养元核桃露


演绎小品牌之大传奇 ——“养元”饮品营销策划实录 企业名称:河北养元保健饮品有限公司 项目性质:全程营销策划 策划机构:石家庄市智达天下营销顾问有限公司 主策划人:张学军、王志东 策划时间:2003 年至今

项目介入背景说明 :

河北养元保健饮品有限公司是一家隶属于衡水老白干集团的中小型企业, 也是国内较早 从事饮料研发与生产的企业之一, 作为中国核桃蛋白饮料生产标准起草单位, 养元形成了以 核桃露(乳)饮品为主导、以其他类别饮料为补充的系列产品结构。然而受体制、观念等因 素制约,90 年代后期以来,养元逐渐未能适应饮料产业和市场的变化,在激烈的市场竞争 中疲态尽显,一度惨淡经营直至濒临倒闭。2002 年,经过营销战略的局部调整,养元的经 营业绩有所好转,但一些关键性营销问题仍未得到根本解决,如缺乏严谨的品牌战略规划、 产品结构庞杂、销售网络不健全、市场管理不到位等等,这些问题的综合存在构成了企业进 一步成长的严重制约, 导致养元近年来始终在生存线上挣扎, 销售业绩仅维持在八百万上下, 成长乏力。 2003 年起,智达天下营销顾问机构正式介入养元项目。在此之前,本顾问机构作为衡 水老白干集团的全程营销顾问, 为其老白干系列酒提供了卓有成效的营销策划与管理咨询服 务,并成功策划了衡水老白干高端品牌“十八酒坊”的开发与上市,完成了大型白酒企业的破 冰之旅。经集团引荐,智达天下正式走进了养元企业,走进了养元品牌,开展了延续至今的 深度合作,共同演绎了一场当代中小饮料企业的裂变式成长传奇。

案例正文:

一、解析篇 介入项目伊始, 我们即开始了对饮料市场尤其蛋白饮料市场的深入考察与探究, 同企业 一道分析了饮料行业的总体环境特征, 对养元当时的生存处境和发展现状做了冷静的剖析和 诊断, 一方面使我们尽快地深入到行业和企业之中, 找到了实施策划的那种必不可少的感觉,

另一方面也为后续的营销战略形成和策略跟进提供了坚实依据。 (一)外部环境分析 1、在巨人的脚下 在中国,饮料业可以说是最早呈现“市场化”特征的行业之一,也是现代营销理念与手段 在实践中得以充分体现运用的领域之一。进入 21 世纪,饮料行业已经成长得相当成熟,从 精彩频出的产品概念创新到各有千秋的渠道模式运用, 从广告创意到促销活动谋划, 都不乏 经典手笔。经过以“两乐”为代表的洋品牌和以“娃哈哈”、“乐百事”为代表的本土强势品牌的 数年拼杀整合,饮料市场整体格局已基本成型:碳酸类市场“两乐”霸主地位根深蒂固,茶饮 料“三国演义”还在上演, 水市场三大巨头纷争四起, 果汁饮料异军突起, 稍后的 2003 年 SARS 事件,更让功能型饮料名燥一时……据统计,2003 年中国境内排名前 10 位的饮料品牌已占 据了 96%以上的市场分额,品牌集中度高,品牌效应明显。 就当时的植物蛋白饮料品类而言, 在整个饮料市场中所占的分额还较低, 产业规模只有 130 万吨左右,还未引起各路饮料大鳄的重视,市场竞争程度较低。从知名度和市场占有率 上看,露露、椰树占据着绝对强势地位,尤其露露在北方市场具有多年的市场基础,形成了 多方面竞争优势。具体到核桃露这一全新的蛋白饮料品类,由于行业形成时间尚短,又缺乏 实力雄厚的大品牌领军,总体上仍旧处于导入阶段,消费教育与引导还有待时日,真正的大 众消费市场并未形成。 主流饮料品类列强林立,动辄便是高起点、大手笔的市场运做,令中小品牌难以望其项 背;蛋白饮料市场蛋糕还未做大,消费教育与培养还有待时日。在巨人的脚下谋生,在市场 的夹缝中挣扎,这就是当时养元面临的生存背景。 2、机会在哪里? 尽管如此,经过对市场环境的解构和分析,经过对行业趋势的理性判断,我们还是从豪 强林立的市场缝隙中解读到了有利于养元生存与发展的机会点: ◆ 市场在未来一段时间内仍将呈稳步增长趋势。2001 年国内人均消费饮料 12.7 公斤, 总产量则为 2100 万吨,但是同发达国家相比还差距很大,预计“十五”期间我国饮料产量仍 将保持 10%左右的年增长率,2005 年人均饮料消费量可达到 20 公斤, 2015 年总产量

将达到 3700 万吨。市场总量不断提升,蛋糕进一步做大,赋予了饮料行业一个可观的增长 机会。 ◆ 目前大中型城市依然是强势品牌争夺的焦点,而在广阔的农村市场,这些品牌则无 暇顾及或营销触角延伸不到。 随着农村经济的不断发展和农民生活水平的提高, 饮料消费必

将在广大县乡农村市场日渐兴盛, 市场空间广阔。 这就为众多中小型饮料企业有效避开竞争, 寻找属于自己的生存空间提供了可能。 ◆ 从消费者角度看, 饮料市场的一个明显发展趋势是消费习惯的多元化, 按不同人群、 不同消费场合等的细分, 诸多饮料品类都存在自身的生存空间。 虽然不同品类之间具有一定 的替代性,但市场的“九九归一”却是不可能的,多样化的发展空间为中小饮料品牌的生存提 供了一席之地。 ◆ 随着人们对生活品质要求的不断提高,尤其 SARS 事件以后,更加唤起了人们对生 命与健康的思索,具有营养、健康特性的饮料产品日益受到青睐,果汁饮料的倍受追捧和功 能饮料的火暴就是很好的例证, 植物蛋白类饮料以其独有的营养保健价值必将面临更广阔的 市场空间。 ◆ 植物蛋白饮料在整个饮料行业中处于非主流地位,并非各大品牌刀兵相见的焦点领 域, 尤其核桃饮品市场还没有出现绝对的强势品牌, 这对于以核桃露为主导产品的养元来说, 无疑提供了一种立足差异化、建立相对优势的可能。 (二)内部环境分析 1、企业现状 养元企业隶属于衡水老白干酿酒集团, 属中小型饮料企业, 虽然有着多年的饮料生产和 经营历史, 但如同许多国有制的企业一样, 在急剧的市场演变进程中, 意识与体制逐渐落伍, 缺乏科学的营销观念与管理手段,经营业绩难尽人意。尽管近年以来,养元逐步确立了以市 场为导向的经营理念,尤其在 2002 年取得了较为迅速的发展,销售额首次接近千万,但总 体上仍属于地方性的中小饮料企业,处于无品牌、无资金、无规模的尴尬境地。 ◆ 产品结构——以核桃类蛋白饮料为主导, 以其他类别饮料为补充, 包括高档产品“养 元”系列核桃乳,中档产品“养元”核桃露、“果之恋”果醋饮料,低档产品加锌奶、智多星等 等。其中除核桃露、果之恋的市场销量尚可外,其余品类和品种均表现平平。 ◆ 销售区域——以企业所在地衡水地区为主,辐射河北省内其他地市,同时在省外有 部分销售网点,地域性十分明显,而且其中真正的有效市场只限于衡水地区及临近的沧州、 保定、石家庄、邢台等地,其余市场销量可谓微不足道。 ◆ 渠道模式——小区域总代理制,以县为基本市场单位,实行一级商——分销商—— 终端商的三级渠道模式, 应该说基本适应了渠道结构的扁平化需要, 但网络的整体运行质量 不高, 主要表现在一级商的实力和素质参差不齐, 分销商管理松散, 难以形成强的渠道合力。 ◆ 品牌推广——由于缺乏足够的资金实力,在品牌建设投入上每每捉襟见肘,而且在

当时生存导向的经营状态下,企业根本无暇顾及品牌定位与发展规划等“高级”问题,品牌传 播举动少之又少,更谈不上系统的品牌形象策划了。当饮料市场早已进入品牌消费时代时, 这种处境何止是尴尬! ◆ 营销队伍——单就规模而言,养元当时的营销队伍基本适应了企业的营销模式和现 状,尤其高层决策者有着较强的市场意识和行业敏感,又具有丰富的实战管理经验,因而能 够维持市场的正常运作。但多数市场一线人员普遍缺少科学的业务素质训练,单兵作战,业 务工作带有很大随意性,并未形成一支真正意义上的现代化营销团队。 2、“长板”和“短板” 在确定自己要干什么之前, 首先要清楚自己能干什么, 这种对自身的反观和清醒的审视, 往往决定前进路途的正确与否。我们对养元的长处与劣势做了如下分析。 ◆“长板”——
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行业标准起草单位, 具有多年的核桃蛋白饮料研发生产经验, 能够确保主导产 品核桃露的品质与口感,易建立较强的产品力,从而凭借产品本身形成市场 口碑,打造品牌优势。

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拥有强大的集团后盾, 可以有效借势衡水老白干企业的知名度和影响力, 博得 市场认同,对渠道商和消费者形成有效说服。

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具有中小企业的灵活机动优势,内部组织结构简洁顺畅,管理机制高效,能够 迅速对市场变化做出回应,易形成较强的组织执行力。

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一贯重视对渠道商的关系维护, 在企业和重点经销商之间建立了较为牢固的利 益和情感纽带,渠道信心和积极性良好,成为养元谋取进一步发展的重要资 源。

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组织文化与精神面貌健康,拥有一支年轻化、活力强的营销团队,具备进一步 成长的资质和潜力。

◆“短板”——
? 品牌力微弱。养元品牌只在当地有一定知名度,在其他市场则影响甚微,

更谈不上品牌的深度认知与美誉度建立。而饮料作为感性色彩很浓的日 常消费品,品牌往往成为促成购买的决定性乃至唯一因素,因此品牌力 的缺失正是养元的最大短板。

? 实力弱,资金少,不支持高起点运作。相比强势品牌动辄数千万的广告投

入和大手笔运作,养元这样的小企业只能望而兴叹,每一笔市场投入都 要精打细算,每一分钱都必须花在刀刃上,想利用有限的资源实现跨越 式成长难之又难。
? 市场基础薄弱。 以往粗放式的渠道管理和市场维护带有很大的不稳固性和

不确定性,渠道商的力量直接决定着企业命脉,网络掌控、终端维护等 基础工作不到位,消费者的品牌认知和消费偏好较低,市场基础极不稳 固,风险随时存在。
? 还未形成系统化、规范化的营销模式,随意性、拍脑门式的决策方式和执

行风格还时时存在,在消费研究、市场洞察、产品开发、策略制定、管 理执行与效果检验等各环节缺乏合理规范的协调运行机制,往往造成资 源的不合理运用甚至浪费。

在同企业一道进行上述前置性思考工作的过程中, 一系列关于养元未来的战略和策略构 思便呼之欲出了,于是工作立即进入下一环节。 二、谋划篇 (一)五句话的战略???????????? 战略决定方向。再小的企业也需要战略,哪怕只是看似简单的几句话,只要不是流于口 号, 就必将为企业提供坚实的行动依据。 我们经过对外部环境和企业自身的认真观察与思考, 养元未来一段时期内的营销基调与思路轮廓渐渐明晰。 我们用了五句话来归纳养元的近期营 销战略—— 第一句话:销售第一,品牌第二 人们通常说,品牌才是一个企业的最核心资产,有品牌自然会有销售。但对于中小型企 业来说,不解决生存问题,一切都是奢谈。销售是温饱,品牌是小康,销售是肚子,品牌是 面子,只有填饱肚子,才有精力顾及面子。养元当下最迫切的仍旧是解决生存问题,逐步积 累能量,为后续的品牌建设投入提供依据。当然这并非就全然不顾及品牌,相反对品牌的梳 理与规划一样刻不容缓, 而且品牌的传播与塑造是要贯穿整个营销进程之中的, 让产品与企 业的每一次暴露都为品牌形象塑造做加法。 第二句话:避实就虚,农村包围城市 当“列强”纷纷把注意力投向繁华富足的城市时, 正在成长起来的农村市场就成为中小饮

料企业的乐土。以广大县乡农村的三、四级市场为根据地,实施切入覆盖,扎住根基,再逐 步向二类地级市和核心城市市场渗透,正是养元选择的生存之道,广阔天地,大有作为! 第三句话:稳住衡水,立足河北,扩散周边 以养元企业所在地衡水为大本营, 以河北省内区域为根据地, 向周边 500 公里以内的省 外区域滚动复制,步步为营。我们把养元的区域市场战略形容为“鸡蛋”模式:蛋黄是衡水, 蛋清是河北,蛋壳及以外则是周边区域。最大限度的做透手边市场,打造赖以安身立命的根 据地,然后实施营销模式的滚动复制,稳扎稳打,精耕细作,最终形成大范围市场优势。 第四句话:主次分明,重点精耕 为使有限的营销资源发挥最大的市场效力,必须选择最为活跃的重点市场进行重点投 入。在分析以往市场数据的基础上,我们筛选出了最具价值的地、县、乡级市场作为战略市 场,进行扎实的精耕细作,力图打造出一批样板市场,进而以点带面,谋求区域强势。 第五句话:主导产品差异化,辅助产品跟进化 将核桃蛋白类饮料作为主导产品, 进行进一步的调整优化, 形成具有明显差异化特征的 养元系列核桃饮品,除了产品口感与品质要树立独特风格外,更强调产品概念、包装、价格 乃至营销手法的差异化,从而打造养元的核心产品群,形成竞争优势。而其他果醋、碳酸类 饮料则宜采取跟进化策略, 随时调整, 紧跟主流品牌的发展趋势, 力图分得市场一杯羹。 (二) 目标市场策略——有所为,有所不为 1、目标区域市场 对于养元这样的区域型中小饮料企业来讲, 全面出击、 广泛撒网的大市场区域定位无疑 受到资源限制,也不符合市场精耕的战略设想,稳扎稳打,不做则已,做则做透,我们具体 设计了养元的“鸡蛋”模式:

? 以衡水为中心,以石家庄、邢台、邯郸、沧州、保定、唐山、廊坊等

周边省内地市所辖 102 个县(市)为小半径,以山东、河南、山西、 陕西、辽宁及京津等临近省市为大半径,确立为目标市场区域。
? 初期确立 20 个左右重点县(市)级市场为战略市场,集中用力,精

耕细作,重点打造。

2、目标消费人群 重度人群:儿童、青少年学生人群,注重益智、营养。 次重度人群:关注美容、营养、保健或有特殊生理需求的女性群体(尤其孕妇)。 一般人群:中老年群体,注重健康、营养生活。 3、特殊场合市场 城镇农村婚宴、寿宴市场; 城镇农村礼品市场。 (三)品牌与产品定位 养元企业:核桃专家,提供营养、天然、健康的核桃饮品与生活方式的现代化企业。 养元品牌:天然、营养、充满活力的新一代健康饮品品牌。 养元核桃露(乳):天然、益智的新一代营养型核桃蛋白饮品; 冷饮清爽,热饮温馨; 送健康、送温馨的理想礼品。 (其他产品略) (四)营销组合策略 1、产品策划 ◆ 产品结构调整 首先是产品结构的调整。 养元之前的产品开发带有明显的跟随性和盲动性, 基本上市场 主流饮料品类都有涉足,如碳酸类、果汁类、含乳类等,品种竟达 15 个之多,而我们拿到 销售报表时,却发现除核桃露系列外,多数品种年销售额都在 50 万以下,销量贡献率很低。 对于一个小型饮料企业来说,驽驾如此庞杂的产品结构无疑是力不从心的。 经过与企业充分沟通,我们最终确立了养元品牌之下的系列产品组合: 主导产品:核桃蛋白类饮料,以核桃露为主,作为养元的核心产品,立足差异化,打造成具 有鲜明个性的核桃露强势品牌。 辅助产品:养元苹果醋系列,新兴品类,市场竞争相对薄弱,利润率较高,作为小批量 产品揩取油脂。 碳酸饮料系列,采取跟进化策略,以价格优势谋取市场空间,弥补夏季蛋白饮料的淡季 空缺,维持销售渠道正常运行。 ◆ 好名字自己会说话 一个好的产品名能给人眼前一亮的感觉,从而迅速引起注意,激发兴趣。养元之前的核

桃露产品统一以“养元”命名,虽然“养本固元”的寓意和产品的健康诉求比较吻合,但字眼略 显晦涩,缺乏时尚感和穿透力,经过测试,人们对养元二字很难引发具体联想,难以形成记 忆点。于是我们一致认为应该推出养元的副品牌,从名称上塑造产品的差异化形象,赋予品 牌更多的个性内涵。经过数天的头脑风暴,一个个鲜活的名字跃然纸上,又一次次被删除线 无情的划掉,那理想中的产品名似乎呼之欲出,却又躲躲藏藏令人心痒。最终,还是项目的 主策划之一的王志东老师“妙手偶得”:六个核桃!“找到了,就是它!”那种由创意滋生的快 感令人难忘。 “六个核桃,萃取六枚核桃营养精华”,产品卖点水到渠成。工艺上来讲,养元生产一罐 核桃露所需的野生核桃本就多达六枚,才保持了那种特有的核桃香和爽滑口感,而这一点, 消费者并不知情,通过产品名称直接诉求这一卖点,简洁、 直观, 而且朗朗上口,活泼亲切, 品牌的个性形象不言而喻。随后,养元又推出了档次更高的形象产品“八个核桃”与之呼应成 双,事实证明,在缺乏大规模的广告投放支持情况下,这两款产品同样迅速在市场上产生了 轰动效应,知名度迅速提升,主要原因之一就是有一个夺人耳目的产品名称,从而为养元的 主导产品树立了鲜明的差异化形象。 2、逆向思维定价格 按照惯常的思维,小品牌的产品在市场上只能靠价格取胜,定价自然要比大品牌低,殊 不知低价位策略给品牌造成的伤害只能使之陷入恶性循环。 我们当时提出的一个观点是, 价 格即定位!我们的差异化不仅要体现在产品本身上,也要体现在终端定价上,主导产品核桃 露的价格不能低,而且要比一般的蛋白饮料高!好在这一点上,很快同企业达成了共识。当 时蛋白饮料市场的强势品牌主要是 L 牌杏仁露和 D 牌核桃露,参考了对手的价格以后,我 们最终确定主打产品“六个核桃”的零售价要高于 L 牌 1 块钱, 这种逆向思维的定价策略对于 一个小品牌来说需要的是何等魄力! 但是从上市以来的市场反映看, 这种高价策略不但没有 影响市场的推广,反而进一步塑造了品牌的高品质形象,确立了产品的市场地位。 3、渠道升级,打造推力型营销 没有品牌优势,没有大手笔的广告造势,没有强大的市场拉力,对于养元来说,以通路 深耕为核心、充分打造渠道推力依然是重中之重。从渠道模式来看,养元一贯的小区域代理 制以县级市场为基本单位,渠道重心低,便于企业直接掌控,符合深度营销的开展需要。接 下来的问题便是如何进一步升级激活、提高渠道效率和运行质量。
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“零风险经营”承诺,建立新型厂商关系。

面对当时五花八门的招商手段和各种“圈钱”、“套牢”陷阱,经销商们已经学会“吃一堑 长一智”,对市场上的招商活动渐渐形成警惕和抵触心理。为了克服这种心理障碍,提高渠 道的忠诚度和凝聚力,我们率先提出“零风险经营”、建立战略合作伙伴型新型厂商关系的渠 道维护理念。由企业策划并协助执行,为每个经销商量身定做市场开拓方案,保障其网络畅 通和良性成长,实现有效分销,经销商的货物动销了,压货风险自然不存在;另外还建立了 严格的退换货保障机制,最大限度降低经销商的经营风险。如此以来,养元不但迅速赢得了 渠道商的信任, 建立了良好的市场口碑, 更使得经销商信心大增, 对企业的忠诚度明显提升, 最大限度地实现了厂商利益的一致性,形成了更加紧密的战略合作伙伴式厂商关系。
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“星级助销服务”,实现厂商共赢。

为了进一步实现渠道畅通, 开展重点市场的精耕细作, 我们提出了“星级助销”服务模式, 切实协助经销商进行市场开拓与维护, 直接将企业的理念和管理延伸到市场一线。 首先在各 区域市场配备了业务小组,长期驻扎在市场一线,帮助经销商进行下线网点拓展、铺货、客 情维护、 终端生动化建设等工作, 建立稳固的网络体系。 其次由企业定期对经销商进行培训, 从理念和方法上提高经销商的经营水平,由营销精英实地指导经销商的人员、仓储、店面经 营等内部管理,让经销商切实体会到经营状况的改观。值得一提的是,项目开展期间,养元 企业营销总裁范召林先生和项目主策划张学军老师数次深入市场一线, 逐县逐户进行经销商 拜访,开展现场咨询,为客户答疑解惑,可谓将“助销”服务演绎到了极至。
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持续整合优化,保持渠道活力

在实施扎实有效的渠道助销服务的同时, 不间断的淘汰梳理渠道商、 进行渠道的整合优 化也是我们的渠道策略之一。 为此我们建立了养元经销商衡量指标体系和动态管理档案, 重 点从业绩成长、市场基础建设、策略落实、市场秩序维护等方面形成对经销商队伍的动态衡 量监控, 对于综合考评长期处于下游的经销商果断实行淘汰。 如此既保证了渠道的高质量高 效率,也在渠道商中形成了一种紧迫感和动力,使网络处在一种持续的动态优化中,渠道活 力大大提高。 4、传播推广——好钢用在刀刃上 相比其他蛋白饮料品牌, 养元在广告传播与促销活动上可做的投入十分有限, 如何利用

有限的资源实现市场效果的最大化,是摆在企业和智达天下面前的共同课题。本着小投入、 大产出的原则,我们策划实施了一系列实效明显的传播推广活动。
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广告策略:锥子的力量。

由于投入预算非常有限, 电视广告难以达到理想的暴露频次, 我们决定采取出奇制胜的 创意策略,以锥子般的穿透力直刺人心。于是就有了《数数篇》和《送礼篇》。 《数数篇》:“一个核桃、两个核桃、三个核桃、四个核桃、五个核桃……”伴随可爱的 童声数数, 简洁的画面上有一只小手相继拿出五只核桃放在桌面上 (相信大多数人的注意力 此时已被吸引到广告中来),“六个核桃!”这时在画面上出现的,已是“六个核桃”的产品形 象。就如此简单,就如此奇特,这个创意让所有人眼前一亮!虽然后来考虑到市场时机和其 他原因,在实际中只投放了下面的《送礼篇》,但是这则创意的冲击力给所有人留下深刻印 象。 《送礼篇》:礼品市场是我们的重点目标市场之一,除了在产品形式上专门设计了礼品 装外,电视广告的引导性诉求也必不可少。《送礼篇》以一个三口之家在超市购物为场景, “六个核桃,经理科长和老张!八个核桃,咱爸咱妈李校长!”年轻夫妇手捧礼品装六个核桃 和八个核桃兴高采烈走出超市,跟在后面的孩子忽然“发难”:“我的呢?”夫妇一楞,面带微 笑将手中的产品递给孩子,“八个六个我都要,香香滑滑好味道!”整个创意场景轻松幽默, 准确传达了礼品消费诉求,又避免了庸俗无聊、令人生厌之嫌。 在媒介投放策略上, 我们采取了集中投放策略, 选择河北台的强势频道进行栏目跟随投 放,而尽量减少在栏目外时段的硬性播出,如此既能有效缩减媒介投入费用,又可利用栏目 的高收视率增加广告的单次到达,将广告的传播效果发挥到了最大。事实证明,这种创意策 略和媒介策略收效十分明显, 首先在消费者当中引起了很大的关注和兴趣, 品牌知名度迅速 提高,其次也使渠道商直接观察到了企业的市场动作,市场信心进一步提高,对企业更加信 赖。
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事件传播,四两搏千斤

上市盲测会——让品质说话 六个核桃、八个核桃上市初期,我们组织经销商、消费者代表举行了口感盲测活动,将 养元核桃露与其他品牌产品用同样的容器盛放,并统一编号,然后请参会者品尝辨别,猜测

不同编号对应的备选品牌。在测试的产品中,包括了核桃蛋白饮料的知名品牌 D 牌核桃露 和 S 牌核桃露,因此人们大多将自己认为口感较好的猜测为这两个品牌,而事实上一半以 上被认为口感最佳的产品却是养元的, 结果公布以后, 令在场的经销商和消费者代表不住感 叹,也因此消除了人们“小企业产品不过关”的疑虑。通过这次活动,养元核桃露产品迅速在 经销商和部分消费者当中树立了好的口碑,尤其坚定了经销商对企业的信服。 “为成功加油”万名考生大赠饮活动 以学生群体为主的青少年是养元核桃饮品的重点目标市场之一, 如果能利用每年一度的 中、高考时机,展开对这一群体的深度沟通,无疑会受到事半功倍的传播效果。为此我们特 别策划了“为成功加油”万名考生大赠饮活动,选定几个重点市场区域,在中考和高考前夕, 与各地的重点初、高中充分沟通协调,为每名考生免费派赠“六个核桃”一罐,并配备了“温 馨关爱卡”,为考生临考前的学习、生活给予温情建议,同时标明“六个核桃”的益智、助眠 功效。 由于在产品和目标人群之间找到了贴切的沟通点, 这一活动有效地撬动了消费者的心 智资源,建立起了长久而深刻的品牌好感。为了将沟通效果发挥到最大,我们后续又跟进了 “六个核桃——记录高(中)考故事”有奖征文活动,在中、高考结束后的暑期通过各地媒体 发布征文信息, 并与媒体合作开辟专栏选登获奖文章。 把品牌印象融入人生最重要时刻的记 忆里,这种巧妙结合人们心智资源进行的事件策划,收到的效果是何等震撼而持久,而整个 活动的投入只有区区十余万元!

(五)品牌联姻,巧借东风 由于在品牌传播上的投入极其有限, 电视广告覆盖仅限省内地区, 对外阜市场的拉动效 应则几乎为零, 而且由于地缘因素和企业资源所限, 省外市场依靠通路精耕的强势推力营销 又不现实,面对这种两难境地,我们决定从品牌借力上找到突破口,于是便有了养元与 L 品牌的品牌联姻。L 品牌是植物蛋白饮料的绝对市场领导者,尤其在北方市场品牌影响力根 深蒂固,通过数轮谈判,养元与 L 企业达成了合作开发意向,获得了 L 商标在其核桃露系 列产品上的使用权。有了强大的品牌借力,养元在外阜市场的开拓上顺风顺水,迅速取得了 销量突破。但在省内根据地市场,我们却坚持始终以“六个核桃”等自有品牌为主打产品,在 做销量的同时,一点一滴进行自身品牌的积累,谋求长远发展。 (六)执行力培养,锻造营销铁军

营销战略的最终成败,本质上取决于管理和执行,尤其是实行市场精耕战略时,一支来 之能战、战之能胜的营销铁军才是根本的根本。为此,我们进一步协助企业建立健全了内部 营销人员管理与考核奖惩机制,将销售人员的行为职责明确化、标准化和可衡量化,做到工 作重点突出、条理清晰,大大提高了工作的效率和质量。另外还建立了日常化的营销培训机 制,由项目主策划张学军老师亲自出马对业务团队进行基础营销理论、业务素质与技巧、市 场管理规范等方面的培训, 提高营销队伍的理论水平和实战能力。 我们还在企业内部提出了 “全员营销”口号,对企业人员分批次展开现代营销理念、企业执行力等主题培训,使企业各 部门的工作形成一股合力,提高了内部运行的质量和效率。 三、效果篇 在以上战略思想和策略体系的指引下,自 2003 年以来,养元几乎是以裂变式的速度迅 速成长起来。 销量由 2002 年的 800 万到 2005 年突破 1 个亿, 每年的增长率都在 100%以上, 这对于一个一度在死亡线上挣扎的小型企业来说,无疑是一个生存奇迹。 然而我们知道,收获远不止是销量。 经过近年来的精耕细作, 养元六个核桃已经在“蛋黄”和重点“蛋清”市场占据了核桃蛋白 饮料的领导品牌地位,市场基础已经形成,并以良性态势保持着继续增长。 在区域市场策略的引导下,养元的市场区域不断扩大,在省内根据地市场成功运做基础上, 外阜市场拓展也取得了很大突破,目前已在河南、山东、山西、京津、辽宁等地建立了比较 扎实的市场基础,形成以河北为战略中心、以周边省份为外围呼应的市场布局。 在不间断的调整优化中, 养元拥有了一支强大的经销商队伍, 形成了健全的高效的销售 网络,这已经企业所拥有的最宝贵资源之一。 经过理论和实战的双重修炼,养元的营销团队素质迅速提升,规模不断扩大,形成了一 支意识超前、经验丰富、具有团队作战与协作精神的营销铁军,为企业今后的发展提供了坚 实依据。 更重要的是, 通过几年来的摸索实践, 养元正逐步探寻出一套适合市场特性与自身现状 的营销模式,如区域市场开拓模式,助销服务模式,通路精耕模式等,形成了属于自己的方 法体系,为今后的市场拓展积累了宝贵的经验,这正是一笔真正可贵的无形资产。 …… 另外能够说明问题的是,由于养元近年来的业绩持续增长,企业效益迅速提升,员工的 满意度和凝聚力大大增强,在 2005 年的企业改制过程中,整体赞同率竟罕见地高达 95%以

上!是集团旗下第一个也是目前为止唯一一个顺利改制成功的子公司。 小品牌,大传奇!

策划感言

作为一个合作长达四年的项目,我们由衷地感到,我们同企业间的关系,早已不仅仅是 甲方和乙方或者策划方与执行方的关系了。 从介入项目的第一天起, 我们似乎就已经把自己 定位成企业的一员或者企业本身了, 也正是由于这种全身心的投入, 许多思想和创意才能同 企业形成最贴切的嫁接,许多行动方案才不至于纸上谈兵。 我们认为, 所谓营销策划首先是一种系统的理性思维过程, 是一个发现问题、 分析问题、 解决问题的过程, 它有时甚至看起来是单调而平淡的, 而决不是一些看上去很美的光怪陆离 的招数的组合。没有动辄千万的大手笔,没有上天入地的奇思妙想,我们提供给企业的,本 质上是一种思维的方式,在这种思维方式的引领下,才产生了所有的策划结果。 人们常说“三分策划,七分执行”,企业最常缺乏的,正是那种将策略转化为实际动作的 能力。所幸的是,养元企业内部有着一种充满活力的执行氛围,或者叫执行文化,才使得策 划的能量真正得以最大限度的发挥。 而策划的能量一旦发挥出来, 就必将对企业产生深刻而 巨大的影响(如果是一个好的策划),最直接的,它能使企业赚更多的钱,活得更滋润,正 所谓“策划也是生产力”! 由于篇幅所限, 本案例无法更详实地记录项目策划实施的全过程, 而更多的是一种框架 性的反映。事实上,真正的策划过程本就不是一篇案例能够容纳的。


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