卓越经理人的六项修炼


卓越经理人的六项修炼

管理是科学还是艺术?

团队学习公约
?全程参与
?关机或静音 ?准时 ?不能随便走动

课程目标
?以做好承上启下工作;
? 增进对上司的辅佐功能;

? 掌握杰出主管用人的精义;
? 学习教练与指导部属技巧;

? 提高部属参与感与提升授权效能;

内容提要
1 2 3
管理者的角色与职责 有效辅佐上司 赢家用人之道

4 5
6

部属培育与指导技巧
有效的自我激励 激励部属的基本认知与三大方式

第一单元

管理者的角色与职责

主管的角色定位与职责

做对的事情与把事情做对

主管在企业的定位: 承上启下 左右逢源
外部 内部
客户

上司

供应商
消费者

主管

同事

下属A

下属B

下属C

承上启下谁更重要 上司
辅佐上司 自我管理 日常管理

主管
领导下属

激励与培训

下属A

下属B

下属C

主管的职责
彼得.杜拉克先生:

业务能手与管理高手的区别
业务骨干 管理者

组织中位置
职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现

执行层
专项事物

监督管理层
团队

事 作业技能
个人成绩 技术专家

人+事 人际、管理
团队成绩 管理专家

角色转变困难的原因与解决之道
?认识或能力不足

通过培训解决
?角色惯性或惰性

通过自己的反复操练并结合绩效考核解决

主管的工作性质
?主管是自己单位的经营者
?主管的主要工作是管事与理人 ?主管是成事者,而非仅仅是做事者 ?主管是公众人物

讨论
总经理

管理副总

营业副总

财务

会计

人事

法务

分公司 经理 营业

公关

工务

工务

会计

第二单元

有效辅佐上司

你是人财还是人手

?支持上司的第一步是做好你份内的工作

?做个有效的追随者

如何才能做好你的份内工作

上司是重要的资源,必须与上司及时沟 通。沟通既可少在“黑暗”中摸索,又可最 大限度的利用这一资源、得到所需的支持;

同时避免给他本来可以事先预测的危机

如何成为有效的追随者
?所有的上司皆不相同,他们有其个人的习惯喜好 和工作模式。因此部属必须“阅读”上司,找出 把事情做成的最佳方法 ? 我的上司是一个只要求员工到达底线的人,还是

一个想要了解所有细节的人 ? 我的上司是喜欢口头的还是书面的信息
?体谅而不是神化上司,上司也会犯错、会受伤 ?带着建议与方案而不光是问题去见主管

成功辅佐上司的其他关键

?必须了解上司的专长及其弱点,以求取长补短 ?不要制造任何意外事件

?绝不可以低估上司

第三单元

赢家用人之道

用人的目的为何

绩效 = 能力×意愿×环境

绩效=能力×意愿×环境
高 人才 能 力
激励 B C A D

人财
培训

人 债

人在

人材 意 愿

人 干





案例:忙碌的苏课长

?苏课长的问题在哪里?

?你对苏课长的建议?

第四单元

部属培育与指导技巧

彼得.杜拉克佳言录

训练与发展能力必须内建于企业所有层级

训练与发展是企业永不能停止运作的两个功能

管理者作为培训者的角色与任务
?管理者必须是培训者,培训下属是管理者责无旁 贷的职责 ?还未学会教导他人的管理者是不称职的 ?管理者培训下属的同时也等于发展自己





诸葛亮与刘阿斗的启发?

整合培训
直线主管
on the job training 工作现场训练
Off the job training 集中培训 SDP 自 我 发 展

HRM负责

GE人才培育十原则
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 人才培育是以个人为主 自我启发为所有教育之根本 以理想的特定型态为目标是不切实际的 培育的百分之九十可经由日常业务中达成 人才培育机会应该人人均等 要以现在工作能力培养为主,晋升训练其次 管理只是新的专业,是独立工作 培育的第一步是分散决策权力 各阶层主管都有培育其部属之责任 培育的根本在于创造出道德与精神的价值

培育最重要的一句话

假使学习者不会,就是指导者没有教好

故事:学会正确的指导
记得刚从学校踏入销售这行时,有一次 主管随同我去拜访一位客户,因为我没有经 验,见到客户后就滔滔不绝给客户介绍起产 品。结果可想而知,以失败告终。回到公司, 主管把我叫到办公室,和蔼地问道:“我可 以给你一点反馈吗 ?”事隔多年,每每想起 这件事情,让我无比感动

培育部属三大方式

?工作教导

?教练式指导 ?启发式指导

工作教导四阶段法
第一阶段:准备
第二阶段:示范 第三阶段:实作 第四阶段:上线

练习:制定工作分解表
名称 标准编号
制定日前 使用工具 材 料 主要步骤 要 点 说 明 异常处理




修正







注 审核 制定

教练式指导
学识 信仰 经验 个性 感情 价值观 想法 喜好

启发思考的工作指导
?问题是什么
?你计划怎么做 ?为什么应该这样做 ?万一呢 ?有没有更好的方法 ?别忘了赞美与鼓励

提问与思考

哪门学问最厉害

请问为什么

《马上成功》的启示
第一句话:千里马第二等,伯乐才是第一等的

最后一句话:很遗憾地告诉各位,千里马都有个 致命的缺点,当很久没有人骑他的时候,他会很 难过

第五单元

有效的自我激励

故事:汤姆历险记

鼓舞周边

?领导是具有这种能力的人 ——让人去做不愿做的事,并喜欢做 ?你要使别人发热,你自己就必须发烫

揭开隐藏在思维深处的玻璃

为什么跳蚤会变成爬蚤

不可能往往存在人的想象中
根据空气动力学理论以及经由风洞实验证明, 从大黄蜂的体型、大小以及两翼张开的幅度比例

分析,大黄蜂是不可能飞行的,但是,大黄蜂根
本不理睬这些理论,照样在飞 ——GE公司

可能性思考练习
讨论
用一张A4的纸剪个圈把小组所有的人圈在里面。 你认为可能吗

你看到了什么

游戏:你的第一反应是什么

4+4=8 5+2=7 6+3=8 3+7=10

光明思维
?有光明就有阴影,要看到光明;将黑暗转化为光 明是一种境界 ?事实并不重要,重要的是你如何看待与解释着些 事实 ?培养积极心态,正面思维的习惯

培养积极心态/正向思维
?心态/思维犹如硬币的两个面: ——积极的一面:乐观、向上、进取、豁达

——消极的一面:悲观、失望、猜疑、埋怨

练习:培养积极心态/正向思维
?一个老太太她有两个儿子,大儿子是染布的,二 儿子是卖伞的,她整天为两个儿子发愁。天一下 雨,她就会为大儿子发愁,因为不能晒布了;天 一放晴,她就会为二儿子发愁,因为不下雨二儿 子的伞就卖不出去。你怎么安慰她 ?胖子自我解嘲

?有一次钢琴家在某市演出,但舞台下不到五成的 观众,钢琴家面对不到成的观众说什么

乐观是一种习惯
例: 一个人在碰到问题时总是喜欢说:“感谢上帝”

有一次,手指不小割破了,办公事的同事都期待他
要怎么说 于是他说:“感谢上帝,幸好手没有断。”

悲观是一种习惯
有一位妇人非常善嫉,每次他丈夫回来他都 要在丈夫的衬衣上寻找头发,如果发现头发她就 会大哭大闹。一次,他在丈夫的衬衣上没有找到 一根头发,他的丈夫想:这次应该没有事了吧。 没想到,他的妻子哇的一声哭得比平时更伤心了。 丈夫不解地问她哭什么? 妻子说道:“你怎么连尼姑也不放过呀!”

第六单元

激励部属的基本认知与三大方式

什么是激励

激励的意义与功能
?什么是激励(Motivation) Motivation=Motive+ action ?影响行为的力量:
个人驱力:内在需求、信念、价值 推力:目标压力、他人期望 拉力:外在诱因、环境影响力

激励的行为模式

结果 行为 动机 需求

刺 激

激励的三大方式

?诱因激励法

?恐惧激励法
?人性激励法

诱因激励法

实验的启示
?需求有饱和点,要慎用
?激励不能间隔时间太长

?划分等级要多,但等级差距不要太大
?针对真实需求激励比金钱有效

?有时要爱屋及乌,给员工家庭及相关人员补偿

恐惧激励法
?鞭子打在哪里效果最好 打在身上有反效果,打在心上最好,而打在离脚 边一公分让他还有希望逃掉最好

——所以恐惧激励最有效的不是实际的有形惩罚 主要是两项:
工作责任压力 训诫的艺术

工作责任压力

责任压力来源于追究目标达成与否不是设定目标

下属压力大,如何帮他解压

实际压力

心理压力=

抗压性

鼓励与责备效果之差异表
上进 鼓励 大众前 训诫 私底下 嘲讽 87% 35% 66% 退步 10% 37% 11% 不变 3% 28% 23%

大众前
私底下

12%
28%

55%
44%

23%
28%

训诫的艺术-期望式训诫法

?形式是训诫,实质是肯定,训诫就变成了激励

?在训诫时,一定要把好的善意表达出来,不要以
为大人都知道,必须把善意表达出来

人性激励法
人性激励的五法宝: 信任他们 尊重他们 关怀他们 赞赏他们 肯定他们

案 例

激发周围人身上的“E”元素

关键的激励原则

激励员工第一步:了解需求 激励员工第二步:因人而异


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