第七章 战略计划与计划实施_图文

第七章 战略性计划和计划实施

1

反馈

愿景和 使命陈述 环境分析 战略选择 战术选择 配置资源

业绩度 量与评价

战略性计划

战术性计划

图7-1 从战略性计划到战术性计划

2

第一节 愿景和使命陈述
核心价值观core values 核 心 意 识形态 core ideology 核心目标 core purpose 10~ 30年宏伟 、 大胆、 冒 10 ~ 30 年宏伟、 大胆 、 年宏伟 险的目标
10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG)

愿景和使 命 陈 述

Vision & Mission 愿景展望 Statement envisioned future

生动逼真的描述 vivid description
3

著名公司对共同愿景描述: 著名公司对共同愿景描述:
第一种是根据奋斗目标描述共同愿景。 第一种是根据奋斗目标描述共同愿景。 例如:美国福特汽车公司于20世纪初提出 世纪初提出: 例如:美国福特汽车公司于 世纪初提出:“使 汽车大众化。 汽车大众化。” 美国花旗银行于1915年提出:“成为迄今为 年提出: 美国花旗银行于 年提出 止世界上最强大、最具服务意识、 止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机 构。” 美国沃尔玛公司于1990年提出:“在2000年 年提出: 美国沃尔玛公司于 年提出 年 时成为拥有1250美元的公司。” 时成为拥有 美元的公司。 美元的公司 日本索尼公司于20世纪 年代提出: 世纪50年代提出 日本索尼公司于 世纪 年代提出:“成为 全球最知名的企业, 全球最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质 形象。 形象。”

4

著名公司对共同愿景描述: 著名公司对共同愿景描述:
第二种是依据“共同敌人” 描述共同愿景。 第二种是依据“共同敌人” 描述共同愿景。 菲利浦莫瑞斯公司于20世纪 年代提出: 世纪50年代提出 如:菲利浦莫瑞斯公司于 世纪 年代提出: 击败RJR,成为全球烟草公司排名第一。” “击败 ,成为全球烟草公司排名第一。 美国耐克公司于20世纪 年代提出: 世纪60年代提出 美国耐克公司于 世纪 年代提出:“击败 阿迪达斯。 阿迪达斯。” 日本本田公司于20世纪 年代提出: 世纪70年代提出 日本本田公司于 世纪 年代提出:“我们 将击败亚玛哈。 将击败亚玛哈。”

5

著名公司对共同愿景描述: 著名公司对共同愿景描述:
第三种是依据“角色榜样”描述共同愿景。 第三种是依据“角色榜样”描述共同愿景。 例如:吉诺运动设计公司于1986年提出: 例如:吉诺运动设计公司于 年提出: 年提出 成为运动企业的耐克。 “成为运动企业的耐克。” 斯坦福大学于20世纪 年代提出: 世纪40年代提出 斯坦福大学于 世纪 年代提出:“做西 部的哈佛。 部的哈佛。”

6

著名公司对共同愿景描述: 著名公司对共同愿景描述:
第四种是依据内部转型的构想来描述共同愿景。 第四种是依据内部转型的构想来描述共同愿景。 例如:美国通用电器公司于20世纪 年代提出: 世纪80年代提出 例如:美国通用电器公司于 世纪 年代提出: 在我们所服务的每一个市场中数一数二。 “在我们所服务的每一个市场中数一数二。通 过企业改革,使我们不但拥有大型公司的实力, 过企业改革,使我们不但拥有大型公司的实力, 还具有小型公司的瘦身和灵活。 还具有小型公司的瘦身和灵活。”

7

表7-1 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述
核心意识形态(core ideology) 核心价值观(core values)
弘扬日本文化,提高国家地位

远景展望(envisioned future) 宏伟、大胆、有难度的目标(10-to-30-year BHAG)
成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最 著名的公司 制造一种袖珍晶体管收音机

作为开拓者,不模仿别人, 努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和 创造力 核心目标(core purpose)
享受有益于公众的技术革新和 技术应用所带来的真正乐趣

生动逼真的描述(vivid description)
我们将生产遍及全球的产品……我们要成为 进入美国市场并在那里直接销售的第一个日 本公司……我们要由创新获取成功,比如晶 体管收音机……从现在起的50年,我们的品 牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与 质量能与最富创新精神的公司相媲 美……“日本制造”将意味着品质优良,而 非质量低劣
8

第二节 战略环境分析
组织环境分析的必要性
为战略选择服务

组织环境分析的内容
《孙子兵法》:天、地、彼、己和顾客 孙子兵法》

9

政治、 政治、法律 环境

公众、 公众、 压力集团

供应商

社会、 社会、文化 环境

政府

组织
顾客 竞争者

经济、 经济、技术 环境

自然环境

图7-1 战略环境分析
10

行业竞争结构分析
潜在 入侵者
新进入者的威胁

供应商

供方的 讨价还价能力

行业竞争对手

买方的 讨价还价能力

买方

现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁

替代品 生产商
图7-2 驱动行业竞争的五种力量
11

西南航空公司的5-force分析 分析 西南航空公司的
供货商的议价能力——飞机制造商如 飞机制造商如 供货商的议价能力 波音、 波音、麦道和空中客车都是是定完价 后再让航空公司购买, 后再让航空公司购买,价格弹性很低 新进入者的威胁——美国80年代初天 美国80 新进入者的威胁 美国80年代初天 空开放政策后, 空开放政策后,一下子涌现出许多低 成本航空公司,如VALU JET,PEOPLE 成本航空公司, JET, EXPRESS 购买者的议价能力——顾客选择旅行 购买者的议价能力 顾客选择旅行 可以使用驾车其他方式。 可以使用驾车其他方式。 替代产品的威胁——铁路提速,灰狗 铁路提速, 替代产品的威胁 铁路提速 长途客运 在现有大航空公司间的竞争——激烈 在现有大航空公司间的竞争 激烈 的利润争夺促进了兼并, 的利润争夺促进了兼并,市场竞争非 常激烈。 常激烈。
12

驱使竞争对手的动因
未来目标 企业各层级和各方面

竞争对手的行动和能力
现行战略 对手现在是如何竞争的

竞争对手的反应 对目前的地位满意度; 可能的行动或战略转变;弱点 何在;对何种行动最敏感

假设 关于自身和行业的

能力 实力与不足
13

图7-3 竞争对手分析的基本框架

企业自身
企业内部环境 优势 劣势 企业独特竞争能力分析 企业独特竞争能力分析 建立独特竞争能力的模仿障碍
14

企业自身
辅 助 活 动 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 利润



利润


15 15

顾客(目标市场)
总体市场分析 市场细分 确定目标市场 产品定位

16

顾客(目标市场) 顾客(目标市场)
企业顾客研究的主要内容是:总体市场分析、 企业顾客研究的主要内容是:总体市场分析、市场细 分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示: 目标市场定位和产品定位。可以用下图表示:
场总

场细

标 场



1.市场容量分 1.市场容量分 析 2.市场交易便 2.市场交易便 利程度分析

3.确定细分变 3.确定细分变 量关细分市场 4.细分结果描 4.细分结果描 述

5.评价各细分 5.评价各细分 市场 6.选择目标市 6.选择目标市 场

7.为各细分市 7.为各细分市 场确定可能的 定位概念 8.产品定位选 8.产品定位选 择

17 17

第三节 战略选择 一、基本战略姿态

成本领先 特色优势 目标集聚

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二、基于核心能力的战略类型
核心能力企业内扩张战略 一体化战略 多元化战略 加强型战略 核心能力企业外扩张战略 战略联盟 虚拟运作 出售核心产品
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三、防御性战略 收缩战略 剥离战略 清算战略

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企业可选择的各种战略类型( ) 企业可选择的各种战略类型(1) 分类 战略 成本领先 overall cost leadership 基本 战略 特色优势 differentiation 目标聚焦
Cost or differentiation focus

定义
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品, 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品, 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。 企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质,并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 特质,并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 企业选择产业内一种或一组细分市场, 企业选择产业内一种或一组细分市场,并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控 制。 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制 企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或 加强对他们的控制。 加强对他们的控制。 企业增加新的,但与原有业务相关的产品与服务。 企业增加新的,但与原有业务相关的产品与服务。 企业增加新的,与原有业务不相关的产品或服务。 企业增加新的,与原有业务不相关的产品或服务。
21

一 体 成长 化 战略I 战略I: 战 核心 略 能力 企业 内扩 多 张 元 化 战 略

前向一体化 Forward integration 后向一体化 Backward integration 横向一体化 Horizontal integration 同心多元化
concentric diversification

混合多元化
conglomerate diversification

分类
加 强 型 战 略

企业可选择的各种战略类型( ) 企业可选择的各种战略类型(2) 战略 定义
市场渗透 (market penetration) 市场开发 (market development) 产品开发 (product development)
企业通过加强市场营销, 企业通过加强市场营销,提高现有产品或服务在现有 市场上的市场份额 企业将现有产品或服务打入新的区域市场。 企业将现有产品或服务打入新的区域市场。

成长 战略I 战略

企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。 企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。

成长 战略 II: : 即核 心能 力企 业外 扩张

战略联盟
(strategic alliance)

虚拟运作 (virtual operation) 出售核心产品 (core products saling) 收缩战略 (retrenchment)

防御 战略

剥离战略 (divestiture)

企业与其他企业在研究开发、生产运作、 企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等 价值活动中进行合作,相互利用对方资源。 价值活动中进行合作,相互利用对方资源。 企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、 企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技 术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系, 术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系,从而 将企业价值活动集中于自己的优势方面, 将企业价值活动集中于自己的优势方面,其将非专长 方面外包出去。 方面外包出去。 企业将价值活动集中于自己少数优势方面, 企业将价值活动集中于自己少数优势方面,产出产品 或服务, 或服务,并将产品或服务通过市场交易出售给其他生 产者作进一步的生产加工。 产者作进一步的生产加工。 通过减少成本和资产对企业进行重组, 通过减少成本和资产对企业进行重组,加强企业所具 有的基本的和独特的竞争能力。 有的基本的和独特的竞争能力。 企业出售分部、分公司或任一部分, 企业出售分部、分公司或任一部分,以使企业摆脱那 22 些不营利、 些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜

向强者挑战
——百事可乐的市场竞争策略 ——百事可乐的市场竞争策略

新可乐挑战老可乐 百事可乐的一代 从真空地带着手 另一种多元化

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新可乐挑战老可乐
比可口可乐晚12年诞生 比可口可乐晚12年诞生 萧条时期的廉价策略 不做追随者,勇于挑战

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百事可乐的一代
可口可乐与百事可乐市场销售量之比 90 80 70 60 50 比例 40 30 20 10 0

对品牌形象与口 感的追求是成功 的关键

百事可乐 可口可乐

1960

1970 年份

1975

1978

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从真空地带着手
向海外进军 利用尼克松发展苏联市场 舍小博大,夺取阿拉伯市场 公开配方,顺利进入印度

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多元化经营
规避风险,多元经营 进军快餐业,首创“送货上门” 进军快餐业,首创“送货上门”

27

28

第四节 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术

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目标管理

组织的悲剧不在于目标没有达 成,而在于没有目标可以达成。

由美国管理学家彼得·德鲁克 由美国管理学家彼得 德鲁克1954年提出的 德鲁克 年提出的 其基本思想是: 其基本思想是: 1. 企业的任务必须转化为目标,企业管理人员要通过这些目标 企业的任务必须转化为目标, 对下级进行领导, 对下级进行领导,并以此来保证企业总目标的实现 2. 目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员统 目标管理是一种程序, 一起来制订共同的目标,确定彼此的责任, 一起来制订共同的目标,确定彼此的责任,并将此项责任作 为指导业务和衡量各自贡献的准则 3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要 求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理,他们以所 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理, 要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制, 要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由 他的上级来指挥和控制 5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
30

目标管理( 目标管理(续)
目标管理的性质
目标表示最后结果,总目标需要由子目标来支持。这样, 目标表示最后结果,总目标需要由子目标来支持。这样,组织 及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征: 目标具有如下的特征:

层次性

网络性 可考核性

多样性

·
可接受性

伴随信息反馈 富有挑战性
31 31

目标管理程序

目标制定

目标展开

目标实施

制定新 目标

总结: 总结: 奖罚和 问题

目标成 果评价
32

目标管理( 目标管理(续)
目标管理的过程
评价成果 实行奖惩

执行目标

目标管理 的过程

制定新目标 开始新循环

明确组织 的作用 制定目标
33 33

目标管理的优缺点
目标管理的优点
改善管理工作; 改善管理工作; 组织明晰化; 组织明晰化; 鼓励员工勇于承诺和自我实现; 鼓励员工勇于承诺和自我实现; 形成有效的控制; 形成有效的控制; 目标管理表现出良好的整体性。 目标管理表现出良好的整体性。

目标管理的缺点
目标难以制定; 目标难以制定; 强调短期目标; 强调短期目标; 目标的商定很费时间

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目标管理应注意的问题
空头目标 不理解目标 自控能力差 上级干预 目标形式化 目标模糊不滑

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二、滚动计划法
五年期的滚动计算方法
具体计划
2004

比较具体计划
2005 2006

比较粗略计划?? 比较粗略计划 2007 2008

绩效分析 实际执行 中的经验 验 2004实际 实际 执行情况

计划本身的原因 五年计划调整的 措施方案选择 下 期 五 年 计 划
具体计划 比较具体计划 比较粗略计划??? 比较粗略计划

加强或 改进措施

2005 绩效分析 2005实际 实际 执行情况

??

2006

??

2007

2008

2009

36

滚动计划法的评价
1.计划符合实际情况 2.使短期计划、中期计划和长期计划相 互衔接,可根据变化及时调整,使各期 计划基本一致 3.大大增强了计划的弹性,提高了组织 对环境的应变能力

37

三、网络计划技术
基本思路 网络图的画法

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网络图
例:某飞机发动机维修项目,包括以下作业 A. 拆卸,5天;B. 电子器件检查,8天; C. 机械零件检查,10天;D. 机械零件更换,6 天;E. 机械零件维修,15天;F. 电子器件 更换,9天;G. 组装,6天; H. 试车,3天。

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3
F B

8
A C

9
H D G

1 5

2 10

4 6
E

6 6

7 3

8

15 5

40

网络图的绘制原则
自左向右不循环 两点之间一箭线 右应比左编号大 始终归一记心间

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网络计划技术的评价
网络计划技术能清晰地表明整个工程的各 个活动的时间顺序和相互关系,并指出了 完成任务的关键环节和路线。 时间进度与资源利用实施优化。 可事先评价到达目标的可能性。 便于组织和控制。 易于操作,并有广泛的应用范围。

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