系统集成项目管理工程师(自己总结)


进度管理
1、 工作量=项目规模/单个资源的工作效率 2、 PERT 估算的活动历时均值= 悲观估计值 ( +4 最可能估计值+乐观估计值)/6 PERT 估算的活动历时偏差=(悲观估计值乐观估计值)/6 3、 (自由时差) FFj=后续工作得最早E S-本工作的EF (总浮动时间)TFj=LSj-ESj 项目进度控制措施: 1、 制定项目工作计划(基于 WBS 和工 时估算) 2、 建立对项目工作的监督和测量机 制 3、 确定项目里程碑,并建立有效地评 审机制 4、 对项目中发现的问题及时采取纠 正和预防措施, 5、 并进行有效的变更管理 6、 使用有效的管理工具,提升项目管 理的工作效率。

3、分析成本估算结果,找出各种可以相互 替代的成本,协调各种成本之间的比例关系 六、制定项目成本预算所经过的步骤 1、 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的 各个工作包 2、 将各个工作包成本再分配到该工作包所包 含的各项活动上 3、 确定各项成本预算支出的时间计划及项目 成本预算计划 七、成本控制的主要内容 1、对造成成本基准变更的因素施加影响 2、确保变更请求获得同意 3、当变更发生时,管理这些实际的变更 4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目 阶段资金和总体资金 5、监督成本执行,找出与成本基准的偏差 6、准确记录所有的与成本基准的偏差 7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更 被纳入成本或资源使用报告中 8、就审定的变更,通知项目干系人 9、采取措施,将预期的成本超支控制在可 接受的范围内

要以工作分解结构、项目进展报告、变 更请求和范围管理计划为依据 四、范围管理常见的问题和建议: 1、不完整的需求 2、缺乏用户参与 益相关人 3、不现实的期望 4、需求改变 5、缺乏计划 6、在压力下放弃计划 7、遗漏必要的任务 8、开发人员的镀金 9、功能蔓延 1、 项目和范围的目标 2、 产品范围描述 3、 项目边界 4、 项目的可交付物 5、 产品可接受的标准 6、 项目的约束条件 7、 项目的假定 8、 初始的项目组织 9、 初始被定义的风险 10、进度里程碑 11、量级成本估算 12、项目配置管理需求 13、已批准的请求 六、WBS 的目标 1、提高成本、时间和资源估算的准确度 2、定义绩效测量和控制的基线 3、促使责任分工明确 七、项目范围变更控制包括 1、书面文件 2、跟踪系统 3、授权变更所必须的批准级别 八、成本变更控制系统包括 1、成本变更申请 2、批准成本变更申请 3、变更项目成本预算 九、项目范围变更的主要原因 1、项目外部环境发生变化 2、项目范围的计划编制不周密详细,有一 定的错误或遗漏 3、 市场上出现了或是设计人员提出了新技 术、新手段或新方案 4、项目实施组织本身发生变化 5、客户对项目、项目产品或服务的要求发 生变化 加强沟通 进行范围控制 增强项目计划 增强项目计划 加强范围确认 界定项目边界 进行范围控制 得到完整的需求 联系所有的项目利

五、详细的范围说明书的内容

成本管理
一、 成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 成本绩效指数 CPI=EV/AC 进度绩效指数 SPI=EV/PV 完工尚需估算 ETC=BAC-EV ETC=(BAC-EV)/CPI 完工估算 EAC=AC+ETC 二、估算困难: 1、 需求信息复杂性 2、 开发技术与工具不断变化 3、 缺乏类似项目估算数据可供参考 4、 缺乏富有经验人才 5、 技术人员能力差 6、 管理层的压力与误解 三 投资决策(从哪些方面分析、决策项目) 成本回收期、追加成本净现值、追加成 本内部收益率、 内含报酬率、敏感性分析、投资风险分 析 四、成本失控的原因:1、缺乏计划 2、目标 不明、 3、范围蔓延 4、缺乏领导力 五、编制项目成本估算的主要步骤 1、识别并分析成本的构成科目 2、根据已识别的项目成本构成科目,估算 每一科目的成本大小

范围管理
一、 工作分解结构的目的和用途 1、 明确和准确说明项目范围 2、 清楚地定义了项目的边界 3、 为各独立单元分派人员,规定这些 人员的职责 4、 针对独立单元,进行时间、费用和 资源的需要量的估算,提高估算准 确度 5、 为计划、预算、进度安排和费用奠 定共同的基础,确定项目进度和控 制的基准 6、 将项目工作项目的财务账务联系 起来 7、 确定工作内容和工作顺序 8、 估计项目整体和全过程的费用 9、 有助于防止需求蔓延 二、 如何分解 WBS 1、 判断为了交付可交付成果需要进 行的工作 2、 确定工作分解结构的结构和编排 3、 将工作分解结构从上层向下分解 4、 为每个部分标识编码 5、 审核分解结构的每个部分是否必 要和足够。 三、 范围变更的依据

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质量管理
一、质量管理的基本原则 1、以实用为核心的多元要求 2、系统工程 3、职工参与管理 4、管理层和第一把手重视 5、保护消费者权益 6、面向国际市场 二、质量管理的目标 1、顾客满意度 2、预防胜于检查 3、各阶段内的过程 三、质量管理流程 1、确立质量标准体系 2、对项目实施进行质量监控 3、将实际与标准对照 4、纠偏纠错 四、制定项目质量计划包含的主要活动 1、收集资料 2、编制项目分质量计划 3、学会使用工具和技术 4、形成项目质量计划书 五、为保证产品的质量,要做好下列工作 1、清晰地规格说明 2、使用完善的标准 3、历史经验 4、合格的资源 5、公正的设计复审 6、变化控制 六、项目质量控制过程的基本步骤 1、选择控制对象 2、为控制对象确定标准或目标 3、制定实施计划,确定保证措施 4、按计划执行 5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并 将监测的结果与计划或标准相比较 6、发现并分析偏差 7、根据偏差采取相应对策

9、组织的、环境的和外部的约束 10、论证项目的业务方案,包括投资回报率 11、概要预算 二、初步的项目范围说明书包括 1、项目和范围的目标 2、产品或服务的需求和特性 3、项目的需求和可交付物 4、产品验收标准 5、项目的边界 6、项目约束条件 7、项目假设 8、最初的项目组织 9、最初定义的风险 10、进度里程碑 11、对项目工作的初步分解 12、初步的量级成本估算 13、项目配置管理的需求 14、审批要求 三、项目管理计划的内容 1、项目背景 2、项目干系人 3、项目的总体技术解决方案 4、 对用于完成这些过程的工具和技术的描述 5、 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段 6、项目最终目标和阶段性目标 7、进度计划 8、项目预算 9、变更流程和变更控制委员会 10、沟通管理计划 11、对于内容、范围和时间的关键管理评审, 以便于确定悬留问题和未决决策 四、编制项目计划所遵循的基本原则 1、目标的统一管理 2、方案的统一管理 3、过程的统一管理 4、技术工作与管理工作的统一协调 5、计划的统一管理 6、人员资源的统一管理 7、各干系人的参与 8、逐步精确 五、编制项目计划的过程 1、明确目标 2、成立初步的项目团队 3、工作准备与信息收集 4、依据标准、模板,编写初步的概要的项目 计划 5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等 分计划

6、把上述分计划纳入项目计划,然后对项目 计划进行综合平衡、优化 7、项目经理负责组织编写项目计划 8、评审与批准项目计划 9、 获得批准后的项目计划就成为了项目的基 准计划 六、指导和管理项目执行的行动 1、 按列入计划的方法和标准执行项目活动完 成项目要求 2、完成项目的交付物 3、配备、培训并管理分配到项目的团队成员 4、建立和管理项目团队内外部沟通渠道 5、产生项目实际数据以方便预测 6、镜批准的变更落实到项目的范围、计划和 环境 7、管理风险并实施风险应对活动 8、管理分包商和供应商 9、收集和记录经验教训,以及执行标准的过 程改进活动 七、整体变更控制管理活动 1、识别可能发生的变更 2、管理每个已识别的变更 3、维持所有基线的完整性 4、根据已批准的变更,更新范围、成本、预 算、进度和质量要求,协调整体项目内的变 更 5、基于质量报告,控制项目质量使其符合标 准 6、维护一个及时、精确地关于项目产品及其 相关文档的信息库,直至项目结束

人力资源管理
一、人力资源计划包含的基本内容 1、角色和职责 2、项目的组织结构图 3、人员配备管理计划 二、成功的项目团队的特点 1、团队的目标明确,成员清楚自己的工作对 目标的贡献 2、团队的组织结构清晰,岗位明确 3、有成文或习惯的工作流程和方法,而且流 程简明有效 4、 项目经理对团队成员有明确的考核和评价 标准,工作结果公开公正,赏罚分明 5、共同制定并遵守的组织纪律 6、协同工作 三、冲突的特点 1、冲突是自然的,而且要找出一个解决办法 2、冲突是一个团队问题,而不是某人的个人

整体管理
一、项目章程的内容 1、 基于项目干系人的需求和期望提出的要求 2、项目必须满足的业务要求或产品需求 3、项目的目的或项目立项的理由 4、委派的项目经理及项目经理的权限级别 5、概要的里程碑进度计划 6、项目干系人的影响 7、职能组织及其参与 8、组织的、环境的和外部的假设

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问题 3、应公开地处理冲突 4、冲突的解决应聚焦在问题,而不是人身攻 击 5、冲突的解决应聚焦在现在,而不是过去 四、影响冲突解决的因素 1、冲突的重要性与强度 2、解决冲突的时间压力 3、涉及冲突各方的位置 4、 基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动 机 五、冲突管理的 6 中方法 1、问题解决 3、强制 5、求同存异 2、合作 4、妥协 6、撤退

6、项目干系人通知 五、绩效报告的内容 1、项目的进展和调整情况 2、项目的完成情况 3、项目总投入、资金到位情况 4、项目资金实际支出情况 5、项目主要效益情况 6、财务制度执行情况 7、项目团队各职能团队的绩效 8、项目执行中存在的问题及改进措施 9、预测 六、合同签订的注意事项 1、当事人的法律资格 2、质量验收标准 3、验收时间 4、技术支持服务 5、损害赔偿 6、保密约定 7、合同附件 8、法律公证 七、合同谈判过程 1、准备阶段 2、开局摸底阶段 3、报价阶段 4、磋商阶段 5、成交阶段 6、认可阶段 八、合同变更控制系统的一般处理程序 1、变更的提出 2、请求的审查 3 变更的批准 4 变更的实施 九、合同管理的工具与技术 1、买方主持的绩效审核 2、检验和审计 3、绩效报告 4、支付系统 5、索赔管理 6、自动的工具系统 十、索赔原则 1、索赔的有理性 2、索赔依据的有效性 3、索赔计算的正确性 流程: 1、 发出索赔通知书 2、 提交索赔报告及资料 3、 答复 4、 认可

5、 提交最终索赔报告

采购管理
一、 工作说明书的格式 1、 前言 2、 项目工作范围 3、 项目工作方法 4、 假定 5、 工作期限和工作量估计 6、 双方角色和责任 7、 交付件 8、 完成以及验收标准 9、 服务人员 10、聘用条款 11、收费和付款方式 12、变更管理 13、承诺 14、保密

沟通管理
一、阻碍有效沟通的因素 1、共同双方的物理距离 2、沟通的环境因素 3、缺乏清晰地沟通渠道 4、复杂的组织结构 5、复杂的技术术语 6、有害的态度 二、沟通管理计划的内容 1、项目干系人沟通要求 2、对要发布信息的描述,包括格式、内容和 详尽程度 3、信息接收的个人或组织 4、传达信息所需的技术或方法 5、沟通频率 6、上报过程,对下层无法解决的问题,确定 问题上报的时间要求和管理链 7、 随项目的进展对沟通管理计划更新与细化 的方法 8、通用词语表 三、经验教训总结过程 1、经验教训知识库的更新 2、为知识管理系统增加新的依据 3、企业政策、程序和过程的更新 4、商业技能的改进 5、产品和服务的总体改进 6、风险管理计划的更新 四、沟通管理对组织过程资产的影响 1、经验教训记录 2、项目记录 3、项目报告 4、项目演示介绍 5、项目干系人的反馈

配置管理
一、 配置识别的内容 1、 识别需要受控的软件配置项 2、 给每个产品和它的组件及相关的文档分 配唯一的标识 3、 定义每个配置项的重要特征以及识别其 所有者 4、 识别组件、数据及产品获取点和准则 5、 建立和控制基线 6、 维护文档和组件的修订与产品版本之间 的关系 二、 建立配置管理方案的基本步骤 1、 组建配置管理方案构造小组 2、 对目标机构进行了解、评估 3、 配置管理工具及其提供商评估 4、 制定实施计划 5、 定义配置管理流程 6、 试验项目的实施 7、 全面实施 三、 变更管理工作程序 1、 提出与接受变更申请 2、 对变更的初审 3、 变更方案论证 4、 项目变更控制委员会审查 5、 发出变更通知并开始实施 6、 变更实施的监控 7、 变更效果的评估 8、 判断发生变更后的项目是否已纳入正常 轨道

信息系统安全管理
一、 信息系统安全管理内容

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1、 落实安全管理机构及安全管理人员,明 确角色与职责,制定安全规划 2、 开发安全策略 3、 实施风险管理 4、 制定业务持续性计划和灾难恢复计划 5、 选择与实施安全措施 6、 保证配置、变更的正确与安全 7、 进行安全审计 8、 保证维护支持 9、 进行监控、检查,处理安全事件 10、安全意识与安全教育 11、人员安全管理 二、 系统运行安全的审查目标 1、 保证应用系统运行交接过程均有详尽的 安排 2、 精心计划以确保运行资源得到最有效的 使用 3、 对运行日程的变更进行授权 4、 监控系统运行以确保其符合标准 5、 监控环境和设施的安全,为设备的正常 运行保持适当的条件 6、 检查操作员日志以识别预定的和实际的 活动之间的差异 7、 监控系统性能和资源情况,以实现计算 机资源的最佳使用 8、 预测设备或应用系统的容量,以保证当 前作业流量的最大化并为未来需要制定 战略计划

风险管理
一、 风险管理计划的基本内容 1、 方法论 2、 角色与职责 3、 预算 4、 计时法 5、 风险分类 6、 风险概率和影响的定义 7、 概率和影响矩阵 8、 修改的利害关系者承受度 9、 汇报格式 10、跟踪

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