系统集成项目管理工程师学习笔记(知识点总结)


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第1章信息化基础知识
1.1 信息与信息化
信息是一种客观事物,它与材料、能源一样,都是社会的基础资源。 信息化是现代信息技术与社会各个领域及其各个层面相互作用的动态过 程与结果。 国家信息化体系要素包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技 术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范。 国家信息化发展战略指导思想:以邓小平理论和“三个代表”重要思想 为指导,贯彻落实科学发展,坚持以信息化带动工业化,以工业化促进信息 化,坚持以改革开放和科技创新为动力,大力推进信息化,充分发挥信息化 在促进经济、政治、文化、社会和军事等领域发展的重要作用,不断提高国 家信息化水平,走中国特色的信息化道路,促进我国经济社会又好又快地发 展。 战略方针:统筹规划、资源共享,深化应用、务求实效,面向市场、立 足创新,军民结合,安全可靠。 战略目标:2006-2020 年国家信息化发展战略目标: 1、促进经济增长方式的根本转变; 2、实现信息技术自创新、信息产业发展的跨越; 3、提升网络普及水平、信息资源开发利用水平和信息安全保障水平; 4、增强政府公共服务能力、社会主义先进文化传播能力、中国特色的军 事变更能力和国民信息技术应用能力。 我国信息化发展的战略要点: 1、推进国民经济信息化; 2、推行电子政务; 3、建设先进网络文化; 4、推进社会信息化; 5、完善综合信息基础设施; 6、加强信息资源的开发利用; 7、提高信息产业竞争力; 8、建设国家信息安全保障体系; 9、提高国民信息技术应用能力,造就信息化人才队伍。

1.2电子政务的概念和内容
概念: 电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术, 实现政府组织结构和工作流程的重组优化,超越时间、空间和部门分隔的制
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约,建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。 内容:政府间的电子政务;政府对企业的电子政务;政府对公民的电子政 务。 指导思想和原则:“以邓小平理论”和“三个代表”重要思想为指导,适 应改革开放和现代化建设对政务工作的要求,转变政府职能,提高工作效率和 监督的有效性,更好地服务人民群众;以需求为导向,以应用促发展,通过积 极推广和应用信息技术,增强政府工作的科学性、协调性和民主性,全面提高 依法行政能力,加快建设廉洁、勤政、务实、高效的政府,促进国民经济持续 快速健康发展和社会全面进步。 指导原则:(1)统一规划,加强领导;(2)需求主导,突出重点;(3) 整合资源,拉到产业;(4)统一标准,保障安全。 主要目标: 标准统一、功能完善、安全可靠的政务信息网络平台发挥支持作用; 重点业务系统建设取得显著成效; 基础性、战略性政务信息库建设取得重大进展,信息资源共享程度明显提 高; 初步形成电子政务网络与信息安全保障体系,建立规范的培训制度,与电 子政务相关的法规和标准逐步完善。 主要任务:具体分为8个方面 (1)建设和整合统一的电子政务网络; (2)建设和完善重点业务系统; (3)规划和开发重要政务信息资源; (4)积极推进公共服务; (5)基本建立电子政务网络与信息安全保障系统; (6)完善电子政务标准化系统; (7)加强公务员信息化培训和考核; (8)加快推进电子政务法制建设。 加快电子政务建设的主要措施: (1)统一认识,加强领导; (2)明确分工,各司其职; (3)稳步推进,严禁重复建设; (4)利用统一网络平台; (5)规范试点; (6)保证建设和运行资金; (7)创造有利于电子政务发展的外部环境。

1.3企业信息系统:
企业信息化内涵:就是用现代信息技术来实现企业经营战略、行为规范和
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业务流程。 企业信息化结构:(1)产品(服务)层;(2)作业层;(3)管理层; (4)决策层。 企业信息化概念:就是:“在企业作业、管理、决策的各个层面,科学 计算、过程控制、事务处理、经营管理的各个领域,引进和使用现代信息技 术,全面改革管理体制和机制,从而大幅度提高企业工作效率、市场竞争力 和经济效益。” 实施企业信息化的意义: (1)有利于形成现代企业制度和WTO形势下提高企业竞争力; (2)有利于形成规模生产和供应链的完善; (3)有利于企业面向市场和更好地服务于市场; (4)有利于加速工业化进程。 我国企业信息化发展的战略要点: 1、以信息化带动工业化; 2、信息化与企业业务全过程的融合、渗透; 3、信息产业发展与企业信息化良性互动; 4、充分发挥政府的引导作用; 5、高度重视信息安全; 6、企业信息化与企业的改组改造和形成现代企业制度有机结合; 7、“因地制宜”推进企业信息化 推进企业信息化的指导思想是:政府推动,统筹规划,企业行为,政府 支持,分步实施。 推进企业信息化原则:1、效益原则;2、“一把手”原则;3、中长期与 短期建设相结合;4、规范化和标准化原则;5、以人为本的原则。 企业资源计划(ERP)是建立在信息技术基础上,利用现代企业的现代管 理思想,全面地集成企业的所有资源信息,并为企业提供决策、计划、控制 与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP是一种管理理论和管理 思想,而不仅仅是信息系统。它利用企业的所有资源,包括内部资源与外部 市场资源,为企业制造产品或提供服务的行为给出最优的解决方案,并最终 达到企业的经营目标。ERP理论与系统是从MRP-Ⅱ发展而来的,它的主线也 是计划。但ERP已将管理的中心转移到财务上,在企业的整个经营运作过程 中贯穿了财务成本控制的概念。 ERP系统特点: (1)统一的集成系统;(2)面向业务流程的系统;(3)模块化可配 置的;(4)开放的系统。 ERP系统的功能: (1)财会管理:会计核算;财务管理(财务决策是财务管理的核心部 分)。 (2)生产控制管理:主生产计划;物料需求计划;能力需求计划;车 间控制;制造标准。
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(3)物流管理:销售管理;库存控制;采购管理。 (4)人力资源管理:人力资源规划的辅助决策;招聘管理;工资核算;工 时管理;差旅核算。 客户关系管理 (CRM) 是一种意在改善企业与客户之间关系的新型管理机制, 他通过提供更快速、更周到的优质服务来吸引或保持更多的客户。CRM集成了信 息系统和办公系统等一整套应用系统,从而确保了客户满意度的提高,并通过 对业务流程的全面管理来降低企业的成本。CRM在坚持以客户为中心的理念的基 础上,重构包括市场营销和客户服务等业务流程。 CRM的目标是不仅要使这些业务流程自动化,而且要确保前台应用系统能够 改进客户满意度、增加客户忠诚度,以达到企业获利的最终目标。 供应链管理(SCM)是从源头供应商到最终消费者的集成业务流程,它不仅 为消费者带来有价值的产品和服务,还为顾客带来有用的信息。供应链管理至 少包括6大应用功能, 即需求管理(预测和协作工具)、 供应链计划 (多工厂计划) 、 生产计划、生产调度、配送计划、运输计划。新型的供应链管理借助于Internet 使这个“供应群”能够实现大规模的协作,成为企业降低成本、提高经营效率 的关键。有效地供应链管理建立在高质量的信息传递和共享的集成之上。 供应链管理的设计原则:1、自顶向下和自底向上相结合2、简洁3、取长补 短4、动态性5、合作性6、创新性7、战略性 供应链设计注意要点:1、整体性;2、相关性3、结构性、有序性4、动态 性5、环境适应性 敏捷供应链特点:1、支持跨企业的生产方式的快速重组,有助于促进企业 间的合作和合作的优化,从而实现对市场变化的快速响应,对市场需求的快速 理解,对新产品或服务的快速研发、生产和供应。2、不但支持企业内信息系统 的调整、重构和信息共享,而且支持供应链中跨企业信息系统的集成、调整、 重构和信息共享。3、各个企业能根据敏捷化要求方便的进行组织、管理的调整 和企业生产模式的转变。 企业应用集成(EAI)是伴随着企业信息系统的发展而产生和演变的。EAI 的内容主要包括企业内部的应用集成和企业间的应用集成。其中,企业内部的 应用集成就是要解决内部的业务流程和数据流量,包括业务流程是否进行自动 流转或怎样流转,以及业务过程的重要性。从应用和技术综合考虑,EAI分为界 面集成、平台集成、数据集成、应用集成和过程集成。 商业智能(BI)是企业对商业数据的收集、管理和分析的系统过程,其目 的是使企业的各级决策者获得知识或洞察力,帮助他们作出对企业更有利的决 策。BI是数据仓库、OLAP和数据挖掘等相关技术走向商业应用后形成的一种应 用技术。BI系统主要实现将原始业务数据转换为企业决策信息的过程。BI系统 主要包括数据预处理、建立数据仓库、数据分析及数据展现4个主要阶段。 BI实现层次:数据报表、多维数据分析、数据挖掘。 数据仓库主要有企业仓库、数据集市、虚拟仓库。 常用的数据挖掘有关联分析、序列模式分析、分类分析、聚类分析
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第2章信息系统服务管理
信息系统服务管理主要内容: 1、计算机信息系统集成单位资质管理; 2、信息系统项目经理资格管理; 3、信息系统工程监理单位资质管理; 4、信息系统工程监理人员资格管理。 计算机信息系统集成是指计算机应用系统工程和网络系统工程的总体策 划、设计、开发、实施服务及保障。 计算机信息系统集成资质等级 一级:具有独立承担国家级、省(部)级、行业级、地(市)级(及其 以下)以及大、中、小型企业级等各类计算机信息系统建设工程的能力。 二级:具有独立承担省(部)级、行业级、地(市)级(及其以下)以 及大、 中、 小型企业级或合作承担国家级的计算机信息系统建设工程的能力。 三级:既有独立承担中、小型企业级或合作承担大型企业级(或相当规 模)的计算机信息系统建设工程的能力。 四级:具有独立承担小型企业级或合作承担中型企业级(或相当规模) 的计算机信息系统建设工程的能力。 计算机信息系统集成资质等级认证和审批分离,现有认证机构认证,再 由信息产业主管部门审批。有效期3 年,届满3年应及时更换新证,换证时须 由评审机构对申请单位进行评审,评审结果达到原有等级条件时,其资质等 级不变。 申报二级资质计算机信息系统集成项目经理人数不少于15名,其中高级项 目经理不少于3人。 一级资质经理不少于25人,高级经理不少于8名。 系统集成项目经理:项目经理、高级项目经理、资深项目经理 信息系统工程控制管理工作三方——建设单位(主建方)、集成单位(承 建单位)和监理单位。 监理单位等级 甲级:监理工程师不少于30名,注册资金不少于500万元,申请时前3年 完成过12个以上信息系统工程项目(其中至少有1个5000万元以上或6个1000 万元以上项目) 乙级:监理工程师不少于15名,注册资金不少于300万元,申请时前3 年 完成过9个以上信息系统工程项目(其中至少有2个1000万元以上或5个400万 元以上项目) 丙级:监理工程师不少于6名,注册资金不少于100万元,申请时前3年完 成过6个以上信息系统工程项目(其中至少有2个300万元以上或4个150万元以 上项目) 信息系统工程监理资质证书有效期4年,超过有效期30天作废。
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监理依据: 1、各级政府部门有关的政策、法律和行业规范 2、相关行业的标准 3、建设单位和监理单位签订委托监理合同 4、建设单位和承包开发单位的信息开发合同。 监理主要内容:“四控三管一协调” 质量、进度、投资、工程变更; 合同、信息、安全; 有关单位及人员间工作关系。 总监理工程师不得将以下工作委托总监理工程师:主持编写项目监理规划, 审批项目监理实施细则;签发开工/复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书 及工程竣工报验单;审查、签认竣工结算;调解建设单位与承包单位的合同争 议,处理索赔;根据工程项目的进展情况尽心人员调配,对不称职的监理人员 进行调换。 监理大纲(监理方案)是监理单位在建设单位委托监理的过程中为承揽监 理业务而编写的监理方案性文件。主要包括工程概况、监理工作综述、监理组 织方案、质量控制方案、进度控制方案、投资控制方案、合同管理方案、信息 管理方案、组织协调方案。 监理规划是监理委托合同签订后,有监理单位制定的指导监理工作的纲领 性文件,它起着指导监理单位规划自身的业务工作,并协调与建设单位在开展 监理活动中的统一认识、统一步调、统一行动的作用。由于监理规划是在委托 合同签订后编制的,监理委托关系和监理授权范围都已经很明确,工程项目特 点及建设条件等资料也都比较详实, 监理规划包括:工程项目概况,监理范围、内容与目标;监理项目部的组 织结构与人员配备;监理依据、程序、措施及制度;监理工具和设施。 监理实施细则:在监理规划的基础上制定出实现监理任务的具体措施,是 对信息系统工程监理工作:“做什么”和“如何做”的更详细的补充及说明,他 使监理工作详细、具体,并具有可操作性。

第3章信息系统集成专业技术知识
3.1 信息系统集成
是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户特 定需求的信息系统,包括总统策划、设计、开发、实施、服务及保障。 信息系统集成分类:设备系统集成:1、智能建筑;2 计算机网络;3、安 防应用系统集成
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3.2 信息系统建设生命周期:
立项(1、概念形成,2 需求分析,形成《需求规范说明书》);开发 (总体规划、系统分析、系统设计、实施、验收)、运维(分为排错、适应、 完善、预防)、消亡 信息系统开发方法: 结构化特点:1、遵循用户至上原则;2、严格区分工作阶段;每个阶段 有明确的认为和取得的成果;强调系统开发的整体和全局;4、开发过程工 程化,文档资料标准化。 原型化:抛弃型,进化型 面向对象:基本概念:对象、类、抽象、封装、继承、多态、接口、消 息、组件、模式、复用。 继承:对已有实例的特征稍作改变就可以生成其他实例的方式。继承基 本功能是将一些功能相关的对象进行归类表示,使得子对象具有其父对象属 性的能力。 封装:是将数据和基于数据的操作封装成一个整体对象,对数据 的访问 或修改只能通过对象对外提供的接口进行。他使得类能作为软件复用中的基 本单元,提高内聚度,降低耦合度。 多态是指作用于不同的对象的同一个操作可以有不同的解释,从而产生 不同的执行结果。 抽象是通过特定的实例抽取共同特征以后形成概念过程。

3.3 软件工程
3.3.1 软件需求分析与定义软件需求是一个为解决特定问题而必须由被
开发或被修改的软件展示的特性。需求分析涉及分析需求的过程,其目的如 下。检测和解决需求之间的冲突。发现软件的边界,以及软件与其环境如何 交互。详细描述系统需求,以导出软件需求。

3.3.2 软件设计、测试与维护
1、软件设计是“定义一个系统或组件的架构、组件、接口和其他特征的过 程”,并得到“这个过程的结果”。软件设计由两个处于软件需求和软件构 造之间的活动组成。 软件构架设计(有时叫做高层设计):描述软件的结构和组织,标识各种不 同的组件。 软件详细设计:详细地描述各个组件,使之能被构造。 2、软件测试单元测试,集成测试,系统测试 3、软件维护包括如下类型:
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(1)更正性维护;软件产品交付后进行的修改,以更改发现的问题。 (2)适应性维护:软件产品交付后进行的修改,以保持软件产品能在变化后或 变化中的环境中可以继续使用。 (3)完善性维护:软件产品交付后进行的修改,以改进性能和可维护性。 (4)预防性维护:软件产品交付后进行的修改,以在软件产品中的潜在错误成 为实际错误前,检 测和更正它们。 3.3.3 软件复用指利用已有软件的各种有关知识构造新的软件,以缩减软件 开发和维护的费用。 3.3.4 软件质量保证及质量评价软件质量管理过程包括:质量保证过程、 验证过程、确认过程、评审过程、审计过程等。 评审/审计: 管理评审目的监控进展, 决定计划和进度的状态, 确认需求及其系统分配, 或评价用于达到目标适应性的管理方法的有效性。支持有关软件项目需求的变 更和其他变更活动。 技术评审目的评价软件产品,以确定其对使用意图的适合性,目标是识别 规范说明和标准的差异,并向管理提供证据,以表明产品是否满足规范说明并 遵从标准,而且可以控制变更。 检查的目的是检测和识别软件产品异常; 走查目的评价软件产品,培训软件产品的听众 软件审计的目的:提供软件产品和过程对于可应用的规则、标准、指南、 计划和流程的遵从性的独立评价。审计是正式组织的活动,识别违例情况,并 产生一个报告,采取更正性行动。 3.3.5 软件配置管理是有益于项目管理、开发和维护活动。 软件配置管理活动有:软件配置管理过程的管理和计划、软件配置标识、 软件配置控制、软件配置状态记录、软件配置审计、软件发布管理与交付。 3.3.6 软件开发环境1.软件需求工具需求建模工具和需求追踪工具。2、软件 设计工具3、 软件构造工具程序编辑器、 编译器和代码生成器、 解释器、 调试器。 4、软件测试工具测试生成器、测试执行框架、测试评价工具、测试管理工具、 性能分析工具。5、软件维护工具理解工具(如可视化工具)和再造工具(如重 构工具)。6、软件配置管理工具软件配置管理工具包括追踪工具、版 本管理工具和发布工具。7、软件工程管理工具包括项目计划与追踪工具、风险 管理工具和度量工具。8、软件工程过程工具包括建模工具、管理工具、软件开 发环境。9、软件质量工具检查工具和分析工具

3.3.7 软件过程管理
1、启动和范围定义 2、软件项目计划 3、软件项目实施 4、评审和评价
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5、关闭 6、软件工程度量

3.4 面向对象系统分析与设计
3.4.1 面向对象的基本概念
对象、类、抽象、封装、继承、多态、接口、消息、组件、模式和复用 等。

3.4.2 可视化建模与统一建模语言
1. 统一建模语言 1)统一建模语言的概念 2)统一建模语言的特征 (1)不是一种可视化的程序设计语言,而是一种可视化的建模语言。 (2)是一种建模语言规范说明,是面向对象分析与设计的一种标准表 示。 (3)不是过程,也不是方法,但允许任何一种过程和方法使用它。 (4)简单并且可扩展,具有扩展和专有化机制,便于扩展,无需对核 心概念进行修改。 (5)为面向对象的设计与开发中涌现出的高级概念提供支持,强调在 软件开发中,对构架、框架、模式和组件的重用。 (6)与最好的软件工程实践经验集成。 3)UML 的发展历史 统一建模语言(Unified Modeling Language,UML)是一个通用的可视 化建模语言,它是面向对象分析和设计的一种标准化表示,用于对软件进行 描述、可视化处理、构造和建立软件系统的文档。它记录了对所构造的系统 的决定和理解, 可用于对系统的理解、 设计、 浏览、 配置、 维护和信息控制。 UML标准包括相关概念的语义,表示法和说明,提供了静态、动态、系 统环境及组织结构的模型。 2、UML的设计目标 UML最重要的目标是使UML成为一个通用的建模语言,可供所有建模者使 用。 UML的最终目标是在尽可能简单的同时能够对应用系统的各个方面建模。 3、UML视图 (结构、动态行为和模型管理)UML 提供了如下9 种主要的图来对待建 系统进行建模。用例图;类图;对象图;构件图;部署图;状态图;序列图; 协作图;活动图。
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视 图 域 结 构 说明 视图 图

动 态 行 为 模 型 管 理

描述了系统中的结构成 员及其相互关系。模型元 素包括类、用例、构件和 节点,为研究系统动态行 为奠定了基础 描述了系统随时间变化 的行为。行为用从静态视 图中抽取的瞬间值的变 化来描述 说明了模型的分类组织 结构,跨越了其他视图并 根据系统开发和配置组 织这些视图

静态 用例 实现 部署 状态 机 活动 交互 视图 模型 管理

类图 用例图 构件图 部署图 状态机图 活动图 协作图、顺 序图 类图

3.4.3 使用面向对象技术进行软件开发的最佳实践—RUP
RUP的6个基本最佳实践经验如下: (1)迭代式开发。 (2)需求管理。 (3) 使用以组件为中心的软件构架。(4)可视化软件建模。(5)验证软件质量。 (6)控制软件变更。 3.4.4 面向对象系统分析阶段将运用面向对象的方法分析问题域,建立基于 对象、消息的业务模型,形成对客观世界和业务模型,形成对客观世界和业务 本身的正确认识。 面向对象的分析模型用例模型类-对象模型对象-关系模型对象-行为模型 面向对象的分析方法。 面向对象分析的主要用户目标为:(1)描述用户需要。(2)建立创建软 件设计的基础。(3)定义软件完成后可被确认的一组需求。 面向对象的分析的步骤(1)发现角色/参与者。(2)发现用例。(3)建 立用例模型。(4)进行领用分析。(5)建立对象-关系模型。(6)建立对象行为模型。(7)建立功能模型。

3.4.5 面向对象系统设计
1 用例设计目的: (1)利用交互改进用例实现。(2)调整对设计类的操作需求。(3)调整 对子系统和(或)它们的接口操作需求。(4)调整对封装体的操作需求。 2 类设计 类是设计工作的核心,系统的实际工作其实也是由类执行的。
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目的:(1)确保类可为用例实现提供必需的行为。(2)确保提供充足 的信息明确无误地实施类。(3)处理和类有关的非功能性需求。(4)包含 用于类的设计机制。 3 子系统设计 子系统是一种模型元素,它具有包(可包含其他模型元素)和类(具有 行为)的语义。 目的: (1) 用所包含类的协作来定义在子系统接口中指定的行为。 (2 ) 记录子系统的内部结构。(3)定义子系统接口和包含类之间的实现关系。 (4)定义子系统接口和包含类之间的实现关系。(4)确定对其他子系统的 依赖关系。

3.5 软件架构
3.5.1 软件架构定义为软件系统提供了一个结构、 行为和属性的高级抽象,
并由构成系统的元素的描述及元素的相互作用、元素集成的模式以及这些模 式的约束组成。(1)软件架构是一个程序或系统的构件的结构、构件间的 关系以及控制构件设计演化的原则和方针。(2)一个系统的软件构架由一 组构件、构件间的连接件、构件和连接件的配置以及如何结合在一起的约束 限制的描述组成。(3)在计算的算法和数据结构之外,设计并确定系统整 体结构成了新的问题。(4)软件架构所关心的是软件构件及软件构件间的 组成结构、约束和关系,是对系统的组成、系统结构及系统如何工作的较为 宏观的描述。

3.5.2 典型架构
1、管道/过滤器模式 优点:(1)体系了各功能模块的“黑盒”特性及高内聚、低耦合的 特点。(2)可以将整个系统的输入/输出行为看成是多个过滤器行为的简单 合成。(3)支持软件功能模块的重用。(4)便于系统维护:新的过滤器可 以添加到现有系统中来,旧的可以由改进的过滤器替换。(5)支持某些特 定的分析,如吞吐量计算、死锁检测等。(6)支持并行操作,每个过滤器 可以作为一个单独的任务完成。 缺点:(1)通常导致系统处理过程的成批操作。(2)需要设计者协调 两个相对独立但又存在关系的数据流。(3)可能需要每个过滤器自己完成 数据解析和合成工作(如加密和解密),从而导致系统性能下降,并增加了 过滤器具体实现的复杂性。 2、面向对象模式抽象数据类型概念对软件系统有着重要作用,面向对象模 式建立在数据抽象和面向对象的基础上,将数据的表示方法及其相应操作封 装在一个抽象数据类型或对象中。 优点:(1)高度模块化;(2)封装功能实现了数据隐藏;(3)继承 性提供了一种实现代码共享的手段。(4)提供了系统的灵活性,便于维护
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及扩充。 缺点:对象之间的调用需要知道所调用对象的标识。如果对象的标识发生 改变,就必须通知所有调用该对象的对象。否则系统将可能无法正常运行。 3、 事件驱动模式基本原理是构件并不直接调用过程, 而是触发一个或多个事件。 优点:(1)支持软件重用,容易实现并发处理。 (2)具有良好的可扩展性, 通过注册可引入新的构件,而不影响现有构件。(3)可以简化客户代码。 缺点:(1)构件消弱了自身对系统的控制能力。(2)不能很好地解决数 据交换问题。(3)使系统中各构件的逻辑关系变得更加复杂。 4、分层模式优点: (1)有助把复杂的问题按功能分解,使整体设计更为清晰。(2)支持系统 设计的逐级抽象。(3)具有较好的可扩展性。(4)支持复用。 缺点:(1)并不是每个系统都可以很容易地划分出层次来;同时,各层功 能的划分也没有一个统一的、正确的抽象方法。(2)层次的个数过多,系统性能 可能会下降。 5、知识库模式采用两种不同的构件: 中央数据结构构件说明当前状态,独立构件在中央数据存储上执行,中央数据 构件与独立的外部构件间的相互作用是系统中的主要问题。 黑板系统主要由以下三部分组成(1)知识源:(2)黑板数据结构;(3)控制 6.客户机/服务器模式客户机/服务器模式是基于资源不对等,为实现共享而提 出的。 6、C/S 模式优点: (1) 客户机与服务器分离, 允许网络分布操作; 二者的开发业可分开同时进行。 (2)一个服务器可以服务于多个客户机。缺点:(1)客户机与服务器的通讯依 赖于网络,可能成为整个系统运作的瓶颈;客户机的负荷过重,难以管理大量 的客户机,系统的性能受到很大影响。(2)如果服务器及其界面定义有改变, 则客户机也要做相应改变。(3)二层C/S 模式采用单一服务器且以局域网为中 心,难以扩展至广域网络或 INTERNET.(4)数据安全性不好。 3.5.3 软件构架设计方法总体目标可以概括为:(1)最大化复用;(2) 负责问题简单化;(3)灵活的扩展性。

3.5.4 软件架构分析与评估
(1)关系数据库与对象数据库的选择问题; (2)用户界面选择使用HTML; (3)灵活性和性能的考虑;(4)技术的选择;(5)聘请经验丰富的架构设计 师。

3.5.5 软件中间件
1、 中间件简述中间件是位于硬件、 操作系统等平台和应用之间的通用服务。 通常将中间件分为:数据库访问中间件、远程过程调用中间件、面向消息 中间件、事务中间件、分布式中间件等。 2、几种主要的中间件 1)数据库访问中间件数据库访问中间件通过一个抽象层访问数据库,
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从而允许使用相同或相似的代码访问不同的数据库资源。(ODBC 和JDBC ) 2)远程过程调用远程过程调用(RFC)是一种广泛使用的分布式应用程序处理 方法。 3)面向消息中间件面向消息中间件(MOM)利用高效可靠的消息传递机 制进行平台无关的数据交流,并可基于数据通信进行分布系统的集成。 4)分布式对象中间件随着对象技术与分布式技术的发展,两者相互结合 形成了分布式对象技术、并发展成为当今软件技术的主流方向。(OMG 的 CORBA \ SUN的RMI/EJB \Microsoft 的DCOM 等) 5)事务中间件也称事务处理监控器(TPM)最早出现在大型机上,为其 提供支持大规模事务处理的可考运行环境。(OTM)

3.6 典型应用集成技术
3.6.1 数据库与数据仓库技术
数据仓库是一个面向主题、 集成的、 相对稳定的、 反映历史变化的数据集合, 用于支持管理决策。 数据仓库的主要特点: (1) 面向主题 (2) 集成 (3) 相对稳定(4)反映历史变化 3.6.2WEB SERVICES 技术WEB 服务(Web Services)定义了一种松散的、 粗粒度的分布计算模式,使用标准的HTTP 协议传送XML 表示及封装的内容。 技术包括:SOAP;WSDL;UDDI;XML. 适合使用Web Services 情况:(1)跨越防火墙;(2)应用程序集成 (3)B2B 集成(4)软件重用 不适合使用Web服务的情况:(1)单机应用程序;(2)局域网上的同 构应用程序。

3.6.3 J2EE架构 .NET 架构
完整的J2EE技术规范:(1)J2EE 平台(2)J2EE应用编程模型(3) J2EE 兼容测试套件(4)J2EE 参考实现。 J2EE 应用服务器运行环境包括构件,容器,服务。 J2EE 包含:(1)JNDI (2)Servlet (3) JSP (4) EJB (5) JCA (6) JDBC (7) JMS (8) JTA (9)JAVAMAIL (10) RMI-IIOP .NET 架构是基于一组开发的互联网协议而推出的一系列的产品、技术 和服务。 3.6.4 工作流技术工作流(Workflow)就是工作流程的计算模型,即 将工作流程中的工作如何前后组织在一起的逻辑和规则在计算机中以恰当 的模型进行表示并对实施计算。工作流管理系统的主要功能是通过计算机技 术的支持区定义、执行和管理工作流,协调工作流执行过程中工作之间以 及群体成员之间的信息交互。 3.6.5 构件及其在系统集成项目中的重要性构件技术就是利用某种编程 手段,将一些人们所关心的,但又不便于让最终用户去直接操作
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的细节进行了封装,同时对各种业务逻辑规则进行了实现,用于处理用户的内 部操作细节。

3.6.6 常用构件标准
1、COM/DCOM/COM+ 是个开放的组件标准,它有很强的扩充和扩展能力。 2、CORBA(Common Object Request Broker Architecture ,公共对象请 求代理架构)是由OMG 组织制订的一种标准的面向对象的应用程序体系规范。 3、EJB EJB用于封装业务,而业务可分业务实体和业务过程。

3.7 计算机网络知识
3.7.1 网络技术标准与协议局域网中常见的三个协议
是微软的NETBEUI NOVELL 的IPX/SPX 和跨平台的TCP/IP. NETBEUI 是IBM 开发的非路由协议,用于携带NETBIOS 通道。缺乏路由和网络层寻址功能。 IPX/SPX 是NOVELL 用于NETWARE 客户端/服务器的协议群组, TCP/IP TCP/IP 允 许与INTERNET 完全的连接。

3.7.2 INTERNET 技术及应用 3.7.3 网络分类网络分类标准:
分布范围和网络拓扑结构。 1、按照分布范围分布局域网Ethernet( 以太网) 、Token King ( 令牌环 网)FDDI(光线分布式接口网络)、ATM(异步传输模式网)以及WLAN(无线局域网)。 城域网(1)SDH 多业务平台。(2)弹性分组环多业务平台。(3)电信级以太 网多业务平台。广域网(WAN)因特网 2、按网络拓扑结构分类网络拓扑结构是网络中通信线路、计算机以及其他 构件的物理布局。它主要影响网络设备的类型和性能、网络的扩张潜力,以及 网络的管理模式等。 按网络拓扑结构分:总线型拓扑、环形拓扑结构

3.7.4 网络管理
1、网络设备的管理 2、服务器的管理(配置管理,故障管理,性能管理,安全管理,计费管理, 桌面管理)

3.7.5 网络服务器
1、文件服务器 2、数据库服务器 3、INTERNET /INTRANET 通用服务器 4、 应用服务器

3.7.6 网络交换技术
1、电路交换技术公众电话网(PSTN 网)和移动网(GSM 网和CDMA 网) 2、报文交换技术 3、分组交换技术电路交换技术主要适用于传送与语音相关的业务。和 ATM 技术。IP 电话技术软交换技术
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系统集成项目管理工程师教程学习笔记 3.7.7 网络存储技术
1、网络存储技术沿革 2、网络存储模式:直接连接存储(DAS)、 网络连接存储(NAS)、存储区域网络(SAN)

3.7.8 无线网络技术、光网络技术
1、无线网络技术2、光网络技术

3.7.9 网络接入技术
1、网络接入概念2、网络接入方式

3.7.10综合布线、机房工程
1、综合布线 2、机房工程设计原则 1)实用性和先进性; 2)安全可靠性; 3)灵活性和可扩展性; 4)标准化; 5)经济性/投资保护; 6)可管理性。

3.7.11网络规划、设计及实施原则
1、网络规划原则: (1)实用性原则;(2)开发行原则;(3)先进行性原则。 2、设计及实施原则: (1)可靠性原则; (2)安全性原则; (3)高效性原则; (4)可扩展性。 网络规划原则:实用性、开放性、先进性、可扩展性 DNS功能:查询域名与IP 地址之间的相互映射关系,即能将域名转换为 IP 地址,或者能通过IP 地址查找相应主机域名。以终端方式接入因特网, 不需要IP 地址,此时只能访问登录的远程主机。若通过PPP 拨号方式接入 internet,则需要拨号用户的账号和密码,无须固定的IP 地址。客户端的 IP 地址由因特网服务商动态分配。通过局域网接入Internet,可以使用静 态分配的IP 地址,也可以使用DHCP 服务器动态分配的IP 地址。通常,后 一种IP 地址分配方式用于大型网络中,以简化网络管理,减少网络配置的 差错。 通过代理服务器接入Internet, 基于代理服务器的网络地址转换 (NAT) 功能,多台主机可以共享一个IP 地址。

第4章项目管理一般知识
项目:是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 JenqChing |anance@163.com
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项目管理:把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到 项目的要求。它是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目 管理过程来进行的。【项目经理是负责实现项目目标的个人】 项目的目标:成果性目标和约束性目标 项目成果性目标(也简称为项目目标):指通过项目开发出的满足客户要 求的产品、系统、服务或成果。 项目约束性目标(也称为管理性目标):指完成项目成果性需要的时间、 成本以及要求满足的质量。 项目的目标要求遵守SMART原则,即项目的目标要求Specific(具体)、 Measurable (可测量) 、 Agree to (需相关方的一致同意) 、 Realistic (现实) 、 Time-oriented(有一定的时限)。 项目目标的特性: (1)项目的目标有不同的优先级; (2)项目目标具有层次性。【指对项目目标的描述需要一个从抽象到具体 的层次结构】

项目通常是实现组织战略计划的一种手段。
项目一般由以下部分组成:项目管理人、项目内容、项目执行人。 项目的特点: (1)临时性 是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间,临时性也指项目是 一次性的。 (2)独特性 (3)渐进明细 是指项目的成果性目标是逐步完成的。 信息系统集成项目:就是从客户和用户的需求出发,将硬件、系统软件、 工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。 信息系统集成的特征:目标的独特性;项目的一次性;项目的整体性;项 目的临时性;项目的不确定性;资源的多变性;项目有一个主要发起人。 信息系统集成的特殊性: (1)目标的不确定性; (2)需求的不稳定性; (3)对智力的依赖性; (4)项目评价的主观性; (5)项目的创新性; (6)项目的时限性。 项目经理应该具备的技能和素质: 1、对项目经理的一般要求 项目经理需要有丰富的实践经验又有相应的理论知识才能管好项目。 一个合格的项目经理,至少应当具备如下的素质: (1)足够的知识;
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信息系统项目的项目经理所需要的知识包括:①项目管理:项目管理的 理论、方法论和相关工具;②系统集成专业的IT知识;③客户行业的业务知 识;④其他必要的知识。 (2)丰富的项目管理经验; 包括三个方面的经验:项目管理、系统集成行业和客户行业。 (3)良好的协调和沟通能力; (4)良好的职业道德; (5)一定的领导和管理能力 具有一定领导能力包括:为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采 众长、解决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的项目目标。 2、怎样做好一个优秀的项目经理 (1)真正理解项目经理的角色; 要避免两个极端:一种过分强调项目经理的技术能力;另一种过分强调 项目经理的领导管理能力。 (2)领导并管理项目团队; (3)依据项目进展的阶段,组织制订详细程度适宜的项目计划,监控 计划的执行,并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行 管理; (4)真正理解“一把手工程”; (5)注重客户和用户参与。 项目干系人:包括(1)项目经理;(2)用户;(3)项目执行组织; (4)项目发起者。 项目管理知识体系(PMBOK)的九大知识领域: (1)项目范围管理;(2)项目时间管理; (3)项目成本管理;(4)项目质量管理; (5)人力资源管理;(6)项目沟通管理; (7)项目风险管理;(8)项目采购管理; (9)项目综合管理。 职能型组织的优点:强大的技术支持,便于只是、技能和经验的交流; 清洗的职业生涯晋升路线;之先沟通、交流简单、责任和权限很清晰;有利 于重复性工作为主的过程管理 缺点:职能利益优先于项目,具有狭隘性;组织横向联系薄弱、部门间 协调难度大;项目经理缺少权利;项目管理发展方向不明。 项目型组织优点:结构单一,权责分明,有利于统一指挥;目标明确 单一;沟通简洁、方便;决策快。 缺点: 管理成本过高; 项目环境比较封闭, 不利于沟通和知识共享; 员工缺乏事业上的连续性和保障。 矩阵型组织的优点:项目经理负责制、有明确的项目目标;改善了项目经理 对整体资源的控制;及时相应;获得职能组织更多的支持;最大限度地利用公 司的稀缺资源;改善了跨职能部门间的协调合作;使质量、成本、时间等制约
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因素得到更好的平衡;团队有归属感;冲突少。 缺点:管理成本增加;多头领导;难以监测和控制;资源分配与项目优先的 问题产生冲突;权利难以保持平衡。 项目生命周期: 从项目开始直到项目结束,这一段时间就构成了项目的项目生命周期。也 可以说,项目的所有阶段组成了项目生命周期。 项目生命周期的特征: 在初始阶段,成本和人员投入水平较低; 在中间阶段,成本和人员投入水平较高; 当项目接近结束时则快速下降。 典型的信息系统项目的生命周期: 一般可划分为:可行性分析;业务流程优化或变革;信息系统规划;系统 需求分析;系统设计;系统实现;系统测试;系统实施;系统试运行;验收。 典型的信息系统项目的生命周期模型: 瀑布模型的优点:可以是过程比较规范化,有利于评审; 瀑布模型的缺点:过于理想化,缺乏灵活性,容易产生需求偏差。 V 模型的优点:1、客户需求分析对应验收测试。在进行需求分析、功能设计的 同时,测试人员就可以阅读、审查分析结果,从而了解产品设计特点及用户的 真正需求,确定测试目标,可准备用例并策划测试活动。2、系统设计人员进行 系统设计时,测试人员可参与设计时,测试人员可了解实现的过程,可设计系 统测试方案和计划,并准备系统的测试环境。3、设计人员做详细设计时,测试 人员可参与设计,对设计进行评审,找出设计缺陷,同时设计测试用例,完善 测试计划,并基于用例开发测试脚本。4、编码的同时进行单元测试,可尽快找 出程序中的缺陷,提高软件质量。5、避免了瀑布模型多带来的误区,即软件测 试是在代码完成之后进行。 V 模型的缺点:会出现不同类型的错误和缺陷,所以需要不同的测试技术和方 法来发现这些缺陷。 原型化模型优点:为弥补瀑布模型的不足而产生。 螺旋模型的优点: 综合了瀑布模型和演化模型的优点, 还增加了风险分析, 弥补了两者的不足。 项目管理过程组: (1)启动过程组;(2)计划编制过程组; (3)执行过程组;(4)监督与控制过程组; (5)收尾过程组。

第5章立项管理
招标过程:招标、投标、开标、评标、决标、授予合同。
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需求分析:确定待开发的信息系统应该“做什么”。从技术、经济、社 会因素三个方面信息系统项目可行性。 需求分析工作内容:(1)问题识别;(2)分析与综合;(3)编制需 求分析的文档;(4)需求分析与评审。 需求分析的方法种类:(1)结构化分析方法;(2)软系统方法;(3) OOA(面向对象分析方法);(4)PDOA(面向问题域的分析)。 项目建议书(立项申请)是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所 必须的文件,是该项目建设筹建单位或项目法人,根据国民经济的发展、国 家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地内外部 条件、本单位的发展战略等,提出的某一具体项目的建设文件,是对拟建项 目提出的框架性的总体设想。 项目建议书的主要内容:项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或 服务、项目建设必需的条件。 项目可行性研究内容:(1)投资必要性;(2)技术的可行性;(3) 财务可行性;(4)组织可行性;(5)经济可行性;(6)社会可行性【分 析项目对社会的影响】;(7)风险因素及对策。 工程项目建设分为3个过程;投资前时期、投资时期和生产时期。可行性研 究工作主要在投资前时期。 投资前时期可行性研究工作包括4个阶段:机会研究阶段(寻求投资机 会, 鉴别投资方向) 、 初步可行性研究阶段 (项目是否有生命力, 能否盈利) 、 详细可行性研究阶段(多方案比较的基础上选择出最优方案)、评价和决策 阶段。 阶段 精确程度 所需时间 占投资总额 机会研究阶段 30% 1-3 个月 0.2%-15% 初步可行性研 20% 4-6 个月 0.25%-1.25% 究阶段 详细可行性研 10% 8-12 个月(大) 10% 究阶段 4-6 个月(小、中) 1%-3%(小、中) 评价和决策 阶段 合同谈判的方法:一般先谈技术条款,后谈商务条款。 技术谈判的内容:合同技术附件内容;合同实施技术路线;质量评定标 准;采购设备和系统报价,人员投入开发的比重。 签订合同:投标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内,按照 招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

第6章项目整体管理
过程包括:
1、项目启动。制定项目章程,正式授权项目或项目阶段的开始。
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2、制定初步项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书,概要的描 述项目的范围。 3、制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及协调所有分计划,以形成 整体项目管理计划。 4、指导和管理项目的执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项 目的目标。 5、监督和控制项目。监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程,已 达到项目管理计划所定义的项目目标。 6、整体变更控制。评审所有的变更请求,批准变更,控制可交付成果和组 织的过程资产。 7、项目收尾。包括合同收尾和管理收尾两部分。

?项目计划编制工作所遵循的基本原则:全局性原则、全过程原则、人员与资
源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。

?具体的编制项目计划所遵循的原则:
(1)目标的统一管理; 项目进度、成本和质量三个目标既互相关联,又互相制约。编制项目 计划时需要统一管理三者的关系。 (2)方案的统一管理; 不同的技术和管理方案,对不同的项目干系人和不同的项目目标会有 不同的影响。 (3)过程的统一管理; 项目整体管理的任务之一是对项目全生命周期进行管理。 (4)技术工作与管理工作的统一协调; 依时间轴为依据,协调管理技术工作与管理工作。 (5)计划的统一管理; 项目计划作为整体计划,将范围、进度、预算、质量等分计划纳入项目计划 统一管理,以做到整体计划与分计划的协调与统一。 (6)人员资源的统一管理; (7)各干系人的参与; (8)逐步精确。 项目计划的制定过程,也反映了项目的渐进明细特点,也就是近期的计划制 定得详细些,远期的计划制定得概要一些,随着时间的推移,项目计划在 不断地细化。

第7章项目范围管理
项目范围:指产生项目产品阶段包括所有工作及产生这些产品经过的所 有过程。
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项目的范围的含义:(1)项目产品范围;(2)项目工作范围。 项目范围管理的作用:保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交 付成果方面达成共识,也要在如何生产这些可交付成果方面达成一定的共识。 项目管理计划内容:1、根据初步的项目范围说明书创建WBS 的方法2、 从详细的项目范围说明书创建WBS 的方法3、关于正式确认和认可已完成可 交付物方法的详细说明4、有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说 明书中的方法。需求变更常常触发整体变更控制过程。 项目范围说明书:详细描述了项目的可交付物和产生可交付物所必须做 的项目工作,项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围 的共识,描述了项目的主要目标,是团队能进行更详细的规划,指导团队在 项目实施期间的工作,并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否 在项目范围之内提供基线。 项目范围说明书具体内容:(1)项目目标和项目范围指标;(2)项目 产品范围说明书;(3)项目可交付成果的规定;(4)项目条件和项目假定 条件;(5)项目配置关系及其管理要求;(6)项目批准的规定。 工作分解结构(WBS):是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务 分解的技术,是一种以可交付成果为分解对象、以结果为导向的分析方法。 也是对项目定义对于项目范围定义的输出结果,工作分解结构定义了项目的 全部范围。 如何科学制定项目WBS:1、认识和确认项目的阶段和主要可交付物,需 求分析结果需要关键干系人认可2、对WBS 的结构进行组织3、对WBS进行分 解,并确认每一组成部分是否分解的足够详细4、为WBS 的工作单元分配代 码,并确认项目主要交付成果的组成要素5、确认工作分解的程度是必要和 充分的,分解结果请关键干系人认可 创建WBS的方法:(1)使用指导方针;(2)类比方法;(3)自上而下 法与自下而上方法。 创建WBS过程的输入:详细的项目范围说明书、项目管理计划、组织过程 资产。【WBS的最低层次通常是指工作包】 输出:范围说明书(更新)、WBS、WBS字典、范围基线、范围管理计划 (更新)、变更申请。 工具与技术:WBS模板、分解技术。 项目范围管理过程:1、编制范围管理计划;2、范围定义;3、创建工 作分解结构;4、范围确认;5、范围控制范围变更控制的工具和技术:偏差 分析、重新制定计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统。

第8章项目进度管理
8.1 项目进度管理概述
含义:每一个项目都有一个进度要求,项目进度管理就是保证项目的所有
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工作都在一个指定的时间内完成。 主要过程:1、活动定义:确认一些特定的工作,通过完成这些活动就完成 了工程项目的各项目细目。2、活动排序:明确每一活动需要的材料、人员设备 以及其他物品的种类与数量。3、活动资源估算:估算完成各项计划活动所需工 时单位数。4、活动历时估算:估算完成各项计划活动所需工时单位数。5、指 定进度表:分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。 6、进度控制:监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理进度变更。

8.2 活动定义
是实施项目时安排工作的最基本工作单元 1、 检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查, 比较实际与计划之间的差异, 并根据差异进行调整。2、里程碑3、基线 输入:1、事业环境因素;2、组织过程资产;3、项目范围说明书;4、工作分 解结构。 输出:1、活动清单;2、活动属性;3、里程碑清单;4、请求的变更。 主要方法和技术:1、分解;2、模板;3、滚动式规划;4、专家判断;5、 规划组成部分

8.3 活动排序
输入:1、项目范围说明书;2、活动清单;3、活动属性;4、里程碑清单; 5、批准的变更请求 输出:1、项目进度网络图2、活动清单3、活动属性4、请求的变更 主要方法技术:1、前导图法(PDM,也称为AON图法、单代号网络图法);2、 箭线图法(ADM,也称为AOA图法、双代号网络图法);3、计划网络模板;4、 确定依赖关系;5、利用时间提前量与滞后量。

8.4 活动资源估算
主要方法技术:1、专家判断;2、多方案分析;3、出版的估算数据;4、 项目管理软件;5、自下而上估算。 输入:1、事业环境因素;2、组织过程资产;3、活动清单;4、活动属性; 5、资源可利用情况;6 项目管理计划。 输出:1、活动资源要求;2、活动属性;3、资源分解结构;4、资源日历; 5、请求的变更。

8.5 活动历时估算
主要方法和技术:1、专家判断;2、类比估算;3、参数估算;4、三点 估算;5、后备分析。 输入:1、事业环境因素;2、组织过程资产;3、项目范围说明书;4、活动 清单;5、活动属性;6、活动资源要求;7、资源日历;8、项目管理计划。 输出:1、活动历时估算;2、活动属性。

8.6 制定进度计划
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主要技术、工具:1、进度网络分析;2、关键路线法;3、进度压缩;4、 假设情景分析;5、资源平衡;6、关键链法;7、项目管理软件;8、应用日 历;9、调整时间与滞后量;10、进度模型。 输入:1、组织过程资产;2、项目范围说明书;3、活动清单;4、活动清单 属性;5、项目进度网络图;6、活动资源要求;7、资源日历;8、活动历时 估算;9、项目管理计划。 输出:1、项目进度表;2、进度模型数据;3、进度基准;4、资源要求; 5、活动属性;6、项目日历;7、请求的变更;8、项目管理计划;9、进度 管理计划。

8.7 项目进度控制
内容:1、确定项目进度的当前状态;2、对引起项目进度变更的因素施 加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展; 3、确定项目进度已经变更; 4、当变更发生时管理实际的变更。 主要技术和工具:1、进度报告;2、进度变更控制系统;3、绩效衡量;4、 项目管理软件;5、偏差分析;6、进度比较横道图;7、资源平衡;8、假设 条件情景分析;9、进度压缩;10、制定进度的工具。 输入:1、进度管理计划;2、进度基准;3、绩效报告;4、批准的变更 请求 输出:1、进度模型数据;2、进度基准;3、绩效衡量;4、请求的变更;5、 推荐的纠正措施;6、组织过程资产;7、活动清单;8、活动清单属性;9 项 目管理计划。 项目进度控制的步骤:1、分析实际进度与计划进度;2、如果进度落后,则 找出其落后的原因;3、针对进度落后原因,制定并选择纠正措施;4、执行 纠正措施。 缩短项目进度方法:1、变更项目范围:缩小范围2、赶工:通过分配更多的 资源,达到以成本的最低增加和进度的最大限度压缩的目的,不改变活动之 间的顺序3、快速追踪(跟进):并行或重叠执行原来计划串行执行的活动, 会改变工作网络图原来的顺序。 如何科学检查及控制项目进度执行情况: 1、科学的制定进度计划, 设置恰当的监控点;2、进行恰当的工作记录;3、绩效测量和报告;4、偏 差分析;5、制定相应的进度控制手段;如资源调配、赶工等。

第9章项目成本管理
9.1 概述
项目成本项目全过程所耗用的各种成本的总和。 项目成本管理在整个项目的实施过程中,为确保项目在批准的预算条件下
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尽可能保质按期完成,而对所需的各个过程进行管理与控制。 过程:计划、估算、预算、控制。 项目成本失控原因:1、对工程项目认识不足;2、组织制度不健全;3、方 法问题;4、技术的制约。 成本类型: 1、可变成本:随着生产量、工作量或时间而变的成本。 2、固定成本:不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固 定成本。 3、直接成本:直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。项目团队差旅 费、工资、项目使用物料及设备使用费。 4、间接成本:来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分 摊给本项目的费用,就形成了项目的间接成本,如税金、额外福利和保卫费用 等。

9.2 制定项目成本管理计划
1、精确等级;2、测量单位;3、组织程序链接;4、控制下限;5、挣值规 则;6、报告格式;7、过程说明;8、成本变更控制系统及其与整体变更控制系 统的关系。

9.3 项目成本估算
主要步骤: 1、识别并分析成本的构成科目 2、根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小 3、分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间 的比例关系。 输入:1、事业环境因素;2、组织过程资产(成本估算指导方针、估算模 板、历史信息、项目文档、团队知识、吸取的教训);3、项目范围说明书;4、 工作分解结构;5、工作分解结构词汇表;6、项目管理计划(进度管理计划、 人员配备管理计划、风险登记册)。 输出:1、活动成本估算;2、活动成本估算支持性细节;3、请求的变更; 4、成本管理计划(更新)。 工具和技术:1、类比估算;2、确定资源费率;3、自下而上估算;4、参 数估算;5、项目管理软件;6、供货商投标分析;7、准备金分析;8、质量成 本。

9.4 项目成本预算
特征:1、计划性;2、约束性;3、控制性。 原则:1、以项目需求为基础;2、要与项目目标相联系,必须同时考虑 项目质量目标和进度目标;3、切实可行;4、留有弹性。 步骤:
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1、项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。(自顶向下) 2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。 3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。 输入:1、项目范围说明书;2、工作分解结构;3、工作分解结构词汇表; 4、活动成本估算;5、活动成本估算支持性细节;6、项目进度计划;7、资 源日历;8、合同;9、成本管理计划。 输出:1、成本基准;2、项目资金需求;3、成本管理计划(更新);4、 请求的变更。 工具与技术:1、成本汇总;2、准备金分析;3、参数估算;4、资金限 制平衡。

9.5 项目成本控制
主要内容: 1、对造成成本基准变更的因素施加影响; 2、确保变更请求获得同意; 3、当变更发生是,管理这些实际的变更; 4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金; 5、监督成本执行,找出与成本基准的偏差; 6、准确记录所有的成本基准的偏差; 7、 防止错误的、 不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中; 8、就审定的变更,通知项目干系人; 9、采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内。 输入:1、成本基准;2、项目资金需求;3、绩效报告;4、工作绩效信 息;5、批准的变更请求;6、项目管理计划。 输出:1、成本估算;2、成本基准;3、绩效衡量;4、完工测试;5、请 求的变更;6、推荐的纠正措施;7、组织过程资产(更新);8、项目管理计 划(更新)。 工具和技术: 1、成本变更控制系统;2、绩效衡量分析; 3、预测技术;4、项目绩效审核; 5、项目管理软件;6、偏差管理。

第10章项目质量管理
质量:是反映满足明确和隐含需要的能力的特性总和,是一组固有特性满 足要求的程度。

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10.1质量管理:
在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。包括方针、目标、策划、控制、 保证、改进。 基本原则: 1、以实用为核心的多元要求; 2、系统工程; 3、职工参与管理; 4、管理层和第一把手重视; 5、保护消费者权益; 6、面向国际市场。 目标:1、顾客满意度2、预防胜于检查3、各阶段内的过程 质量管理流程: 1、确立质量标准体系; 2、对项目实施进行质量监控; 3、将实际与标准对照; 4、纠偏纠错。 质量保证:贯穿整个项目生命周期的、有计划的、系统的活动。 质量控制:对阶段性的成果进行检测、验证,为质量保证提供参考依据。 输入:1、项目质量计划;2、质量工作说明;3、质量控制标准和要求;4、 质量的实际结果。 输出:1、质量改进;2 对项目质量的接受;3、返工;4、完成的检查表; 5 项目调整和变更。 质量控制和质量保证的区别和联系: 1、质量计划是质量控制和质量保证的共同依据; 2、达到质量要求是质量控制与保证的共同目的; 3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入; 4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象,质量保证的 成果又可以指导下一阶段的质量工作,包括控制和改进; 5、保证一般是每隔一定的时间(比如阶段末进行的),主要通过系统的质 量审计来保证项目的质量; 6、质量控制是实时监控项目的具体结果,以判断它们是否符合相关质量标 准,制定有效方案,以消除产生质量问题的原因。 质量管理方法: ISO9000 原则:1、以顾客为中心;2、领导作用;3 全员参与;4、过 程方法;5、管理的系统方法;6、持续改进;7、基于湿湿的决策方法;8、 与供方互利的关系。 全面质量管理核心特征:全员参加,全过程,全面方法,全面结果。 六西格玛:“六倍标准差”,采用量化的方法分析流程中影响质量的因
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素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度,采用DMAIC(最 高管理承诺、有关各方参与、培训方案、测量体系) 六西格玛优点: 项目实施过程中改进和保证质量, 减少检控质量的步骤, 避免了返工成本。培养员工质量意识。 软件过程改进与能力成熟度模型: CMM/CMMI 软件能力成熟度模型SJ/T 11234-2001 软件过程能力成熟度 模型

10.2 制定项目质量计划
主要活动:1、收集资料;2、编制项目分质量计划;3、学会使用工具 和技术;4、形成项目质量计划书 主要方法、技术:技术、效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设 计、质量成本分析。工具:质量功能展开 过程决策程序法PDPC 具体操作程序: 1、从自由讨论中提出有必要的研究事项; 2、拟定方案。对确定项目进行深入调查研究,预测结果和制定对策方 案。 3、理想连接。把各研究事项按紧迫程度、工时、可能性和难易程度分 类,进而对当前要解决的事项,根据预测的结果,决定在实施前还需要做什 么,用箭头向理想状态连接。 输入:1、质量方针,2、项目范围说明书,3 产品描述,4 标准与规则, 5 其他过程的输出。 输出:1、质量管理计划2 质量测量标准3、质量检查表4、过程改进计 划5、项目管理计划

10.3 项目质量保证
活动基本内容: 1、制定质量标准; 2、制定质量控制流程; 3、提出质量保证所采用的方法和技术(①制定质量保证规划②质量检 验③确定保证范围和等级④质量活动分解);4、建立质量保证体系;5 提 供相应资源。 缩短工期可采取的措施: 1、赶工,缩短关键路径上的工作历时; 2、部分工作并行跟进; 3、追加优质资源; 4、加强沟通和监控;
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5、改进方法; 6、部分项目外包或缩减项目范围; 7、提高资源利用率; 8、加强对阶段工作的检查和控制等。 项目质量保证的技术方法:项目质量管理通用方法、过程分析项目质量审 计。 项目质量保证输入:质量管理计划、质量度量数据、过程改进计划、工作 绩效信息、经审批的变更请求、质量控制度量数据、实施的变更请求缺陷修订 纠正措施和预防措施。 质量保证的输出:变更请求、建议纠正措施、更新的组织过程资产、更新 的项目管理计划。

10.4 质量控制
质量控制过程的步骤: ①选择控制对象; ②为控制对象确定标准或目标; ③制定实施计划,确定保证措施; ④按计划执行; ⑤对项目实施情况进行跟踪监测、 检查, 并将监测结果与计划或标准比较; ⑥发现并分析偏差; ⑦根据偏差采取相应的对策:如果监测的实际情况与标准或计划相比有明 显差异,则应采取相应的对策。 方法、技术、工具: 因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图(老七种) 相互关系图、 亲和图、 树状图、 矩阵图、 优先矩阵图、 过程决策方法图 (PDPC) 、 活动网络图(新七种) 输入:1、质量计划;2、质量工作说明;3、质量控制标准与要求;4、质 量实际结果。 输出:1、质量改进;2、对于项目质量的接受;3、返工;4、完成的检查 表;5、项目调整和变更。

第11章人力资源管理
11.1.概念
动机:促使人从事某种活动的念头,是促使人做某种活动的一种心理驱
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动。 责任:把该做的工作做好就是一个员工的责任 员工绩效:公司的雇员工作的成绩和效果 项目人力资源管理过程: 1、 项目人力资源计划编制2、 项目团队组建3、 项目团队建设4、项目团队管理 人力资源计划编制的输入:活动资源估计、环境和组织因素、组织过程 资产、项目管理计划。 输出:人力资源计划、角色和职责的分配、项目的组织结构图、人员配 备管理计划。 工具与技术: 组织机构图、 OBS (组织分解结构) 、 RAM (责任分配矩阵) 、 人力资源模板、非正式的人际网络。

11.2项目团队建设
项目团队组织建设过程包括两个子过程:①获取合适的人员以组成团队 ②建设团队以发挥个人和团队整体的积极性。项目团队建设工作包括提高项 目相关人员的技能、改进团队协作和全面改进项目环境,其目标是提高项目 的绩效。项目经理应该去招募、建设、维护、激励、领导和启发项目团队以 获得团队的高绩效,并达到项目的目标。 项目团队建设的主要目标:①调高项目团队成员的个人技能,以提高他 们完成项目活动的能力,与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩 效。②提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力,以提高士气,降低冲突, 促成团队合作。③创建动态的、团结合作的团队文化,以促进个人和团队的 生产率、团队精神和团队协作,鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经 验和知识。 项目人力资源管理的主要过程:?组织计划编制识别项目中的角色、职 责、能力和汇报关系,识别项目成员所需的培训,并形成文档。制定项目人 员配备管理计划。?组建项目团队招募项目所需人力资源;?项目团队建设 提高个人和团队的技能以改善项目绩效;?管理项目团队跟踪个人和团队的 绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。 团队建设:分析问题、完成工作任务、协调群体内部关系、改进群体和 组织的活动过程等内容。

11.3 冲突管理
冲突计划于现实之间的矛盾,人与人之间不同期望之间的矛盾,人与人之 间利益的矛盾。 种类:进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突 各个阶段排序:
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1 概念阶段:项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突; 2 计划阶段:项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突 3 执行阶段:进度冲突、技术冲突、资源冲突 4 收尾阶段:进度冲突、资源冲突、个人冲突 冲突的根源:稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同、每个人不同的工作 方式与风格。1、项目的高压环境2、责任模糊3、存在多个上级4、新科技的使 用。 冲突的管理方法:①问题解决②合作③强制④妥协⑤求同存异⑥撤退 冲突的特点:1 冲突是自然的,而且要找出一个解决办法2、冲突是一个团 队问题,而不是某人的个人问题3、应公开的处理冲突4、冲突的解决应聚焦在 问题,而不是人身攻击5、冲突的解决应聚焦在现在,而不是过去。成功的冲突 管理可以大大的提高生产力并促进积极的工作关系。如果冲突得以适当的管理, 意见的分歧是有益的,可以增加创造力和做出更好的决策。当分歧标称负面因 素时,项目团队成员应负责解决他们相互间的冲突。 解决冲突的基本策略:回避或撤出、竞争或强制、缓和与调停、妥协、面 对于正视

11.4项目团队管理
输入: 1、人员分配2、人力资源管理计划3、绩效报告4、团队绩效评估5、 组织文化和组织过程资产 输出: 1、已更新的项目管理计划2、变更请求3、已更新的组织过程资产 工具和技术:观察和交谈、项目绩效评估、问题清单、冲突管理 1、马斯洛需要层次理论:爱、自尊、归属感、自我表现以及创造力生理、 安全、社会、自尊基本需要,自我实现最高层次需要 2、赫茨伯格双因素理论(激励、保健因素),又称双因素理论 3、麦格雷戈X 理论独裁型管理天性好逸恶劳 Y 理论民主型、放任自由型 组建项目团队的工具技术和方法:1、事先分派2、谈判 3、采购(招募) 4、组建虚拟团队

第12章沟通管理
12.1 沟通
就是信息的生成、传递、接收、理解检查的过程。基本单元是个人与个 人的沟通
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项目沟通管理的过程: 1、沟通计划制定。确定项目干系人的信息和沟通需求;哪些人是项目 干系人; 他们对于该项目的收益水平和影响程度如何, 谁需要什么样的信息, 何时需要,以及应怎样分发给他们; 2、信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息; 3、绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息,包括状态报告、进展 报告、预测; 4、项目干系人管理。 有效沟通的原则:尽早沟通、主动沟通、内外有别、采用对方能接受的 沟通风格、沟通升级原则。 阻碍有效沟通的因素: (1)沟通双方的物流距离; (2)沟通的环境因素; (3)缺乏清晰的沟通渠道; (4)复杂的组织结构; (5)复杂的技术术语; (6)有害的态度。

12.2 沟通管理计划编制
步骤: 1、确定干系人的沟通信息需求,即哪些人需要沟通,谁需要什么信息, 什么时候需要以及如何把信息发送出去; 2、描述信息收集和文件归档的结构; 3、发送信息和重要信息的格式,主要指创建信息发送的档案;获得信 息的访问方法。 沟通管理计划的主要内容:1、项目干系人沟通要求;2、对要发布信息 的描述,包括格式、内容和详尽程度;3、信息接收的个人或组织;4、传达 信息所需的技术或方法,如备忘录、电子邮件和新闻发布等;5、沟通频率, 如每周沟通或双周沟通等;6、上报过程,对下层无法解决的问题,确定问 题上报的时间要求和管理链;7、随项目的进展对沟通管理计划进行更新与 细化的方法;8、通用词语表。 沟通管理计划编制的方法和技术 包括沟通需求分析和沟通技术 影响项目沟通管理的技术因素: ①对信息需求的紧迫性。 项目的成败与否取决于能否刻调出不断更新的信息?还是只要有定期发布 的书面报告就已足够? ②技术是否到位。已有的沟通系统能否满足要求?还是项目需求满足以证 明有改进的必要?
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③预期的项目人员配备。所建议的沟通系统是否适应项目参与者的经验与 特长?还是需要大量的培训与学习? ④项目时间的长短。现有沟通技术在项目结束前是否有变化的可能? ⑤项目环境。项目团队是以面对面的方式进行工作和交流?还是在虚拟的 环境下进行工作和交流? 沟通方式: (1)单独谈话; (2)项目会议; (3)项目简报,通知; (4)项目报告,项目总结; 沟通管理计划编制的输入: 企业环境因素、 组织过程资产、沟通需求分析、 沟通技术、项目范围说明书、项目管理计划。 沟通管理计划编制的输出:即结果为沟通管理计划。

?项目进度管理滞后应采取的措施:
①投入更多的资源以加速项目的进程; ②指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作; ③减小活动范围或降低活动要求; ④通过改进方法或技术提高生产效率; ⑤采取外包等办法。

?对于造成关键活动拖延,采取的具体措施:
①根据项目的责任分配矩阵,向人力资源部经理申请增加资源,尤其是要 增加专职的系统分析人员和专职的设计人员; ②通过安排临时加班、安排有经验的开发人员赶工、内部经验交流及内部 培训等办法,尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率; ③将部分阶段的工作改为并行进行; ④对原来的进度计划进行变更,以反映项目的真实情况; ⑤加强沟通,争取客户能够对项目范围及需求、设计、验收标准进行确认, 避免后期频繁出现变更; ⑥加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制,避免后期出现返工。

12.3

信息分发

信息分发的技术和方法:信息收集和检索系统、信息发布系统 信息分发的输入:沟通管理计划输出:更新的组织过程资产、请求的变 更 经验教训总结过程结果:
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(1)经验教训知识库的更新; (2)为知识管理系统增加新的依据; (3)企业政策、程序和过程的更新; (4)商业技能的改进; (5)产品和服务的总体改进; (6)风险管理计划的更新。

12.4

沟通管理对组织过程资产的影响

1、经验教训记录;2、项目记录;3、项目报告;4、项目演示介绍;5、 项目干系人的反馈;6、项目干系人通知。

12.5

绩效报告

是指搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。 绩效报告的主要步骤:收集依据资料、项目绩效评审 绩效报告编制的主要工具和技术: 信息演示工具、 绩效信息收集和汇总、 状态审查会议、工时汇报系统、费用汇报系统 绩效报告过程的输入:工作绩效信息、绩效衡量、完工预测、项目管理 计划

12.6

项目干系人管理

项目干系人管理的范围:1、客户;2、高层领导;3、项目团队。 项目干系人管理技术和工具:沟通方法、问题记录清单 项目干系人管理输入:项目管理计划、沟通管理计划、组织过程资产。 项目干系人管理输出:问题解决、项目沟通管理计划(更新)、组织过 程资产。

◆流程:验收项目-项目经理通知项目干系人-项目审计-项目总结向项目档
案库归档-记录其与团队成员所获得的应验、教训。

第13章项目合同管理
13.1 项目合同
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系统集成项目管理工程师教程学习笔记 13.1.1 合同的概念

合同:平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权 利义务关系的协议。 合同的要素:(1)合同的成立必须要有两个以上的当事人;(2)各方当 事人须互相做出意思表示;(3)各个意思表示达成一致。

13.1.2

合同的法律特征

(1)合同是一种民事法律行为; (2)合同以设立、变更或终止民事权利义务关系为目的; (3)合同是两个及其以上的当事人意思表示相一致的协议; (4)合同是当事人各方在平等、自愿的基础上产生的民事法律行为。

13.1.3

有效合同

合同具有法律效力必须具备3个条件: (1)当事人具有相应的民事行为能力; (2)当事人意思表示真实; (3)不违反法律或社会公共利益。

13.2
13.2.1

项目合同的分类
按信息系统范围划分的合同分类

(1)项目总承包合同;(2)项目单项承包合同;(3)项目分包合同

?订立项目分包合同必须同时满足5个条件:
经过业主方认可; 分包的项目必须是非主体结构; 只能分包部分项目,而不能转包全部项目; 子承建方必须具备相应的资质条件; 子承建方不能再次分包。

13.2.2

按项目付款方式划分的合同分类

(1)总价合同 优点:易于使业主方在招标时选择报价较低的单位; 缺点:不适合比较大且很复杂的工程项目,精确计算总价不现实。 (2)单价合同 也称工时和材料合同。 优点:可以使整个工程项目的风险得到合理的分摊。 (3)成本加酬金合同 特点:项目的酬金会比较低。 缺点:建设单位对工程造价不易控制,承建单位也往往不注意降低项 目成本。 成本加酬金合同适用范围:
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(1)需立即开展工作的项目; (2)对项目内容及技术经济指标未确定的项目; (3)风险大的项目。

13.3
13.3.1

项目合同签订
项目合同的内容

合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款。 主要内容: (1)项目名称; (2)标的内容和范围; (3)项目的质量要求; (4)项目的计划、进度、地点、地域和方式; (5)项目建设过程中的各种期限; (6)技术情报和资料的保密; (7)风险责任的承担; (8)技术成果的归属; (9)验收的标准和方法; (10)价款、报酬(或使用费)及其支付方式; (11)违约金或者损失赔偿的计算方法; (12)解决争议的方法; (13)名词术语解释。

?合同法规定了4种违约责任的承担方式:
(1)继续履行;(2)采取补救措施;(3)赔偿损失;(4)支付约定 违约金或定金。

13.3.2

项目合同签订的注意事项

(1)当事人的法律资格; (2)质量验收标准; (3)验收时间; (4)技术支持服务; (5)损害赔偿; (6)保密约定; (7)合同附件; (8)法律公正。

13.3.3

合同谈判

谈判过程: (1)准备阶段; ①调研,广泛收集资料;②确立谈判目标;③选择谈判时间、地点;④组建谈
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判小组;⑤制定谈判计划。 (2)开局摸底阶段; 在谈判前须先陈述双方有关情况, 如各自的期望、 彼此的观点、 成交的原则等, 最终取得各自的最大利益(同时兼顾对方)。 (3)报价阶段; ①报价的形式;②报价的原则;③确定报价的起点;④报价的方法。 (4)磋商阶段; ①搞清对方报价的依据;②磋商中的讨价;③磋商中的还价。 (5)成交阶段; (6)认可阶段。

13.4
13.4.1

项目合同管理
合同管理及作用

信息系统集成工作的合同管理是指对工程的设计、 实施、 开发有关的各类合同, 从合同条件的拟定、协商、签署、到执行情况的检查和分析等环节进行组织管理的 工作。 合同管理的三个主要作用: (1)合同确定了信息系统实施和管理的主要目标,是合同双方在工程中各种 经济活动的依据; (2)合同规定了双方的经济关系,包括实施过程中的经济责任、权益和权利; (3)合同是监理的基本依据,利用合同可以对工程进度、质量和成本实施管 理和控制。

13.4.2

合同管理的主要内容

合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理
合同管理的依据:合同及合同管理计划、绩效报告、已批准的变更申请、工作 绩效信息、选中的供方。 合同管理工具和技术:1、合同变更控制系统;2、买方主持的绩效审核;3、 检验审计;4、检验和审计;5、支付系统;6、索赔管理;7、自动的工具系统。 合同管理的交付物:合同文件、请求的变更、更新的组织过程资产、推荐 的纠正措施。

13.5
13.5.1

项目合同索赔处理
索赔概念和类型

索赔:是在工程承包合同履行中,当事人一方由于另一方未履行合同所规 定的义务而遭受损失时,向另一方提出赔偿要求的行为。 索赔的性质属于经济补偿行为,而不是惩罚。
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索赔的类型: (1)按索赔的目的分类:工期索赔和费用索赔; (2)按索赔的依据分类:合同规定的索赔和非合同规定的索赔; (3)按索赔的业务性质分类:工程索赔和商务索赔; (4)按索赔的处理方式分类:单项索赔和总索赔。

13.5.2

索赔构成条件和依据

1、合同索赔构成条件: 合同一方或双方存在违约行为和事实,并且由此造成了损失,责任应由对 方承担。 2、合同索赔依据:索赔必须以合同为依据,索赔应依据下面内容: (1)国家有关的法律如《合同法》、法规和地方法规; (2)国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件; (3)本项目的实施合同文件,包括招标文件、合同文件及附件; (4)有关的凭证,包括来往文件、签证及更改通知,会议纪要,进度表, 产品采购等; (5)其他相关文件,包括市场行情记录、各种会计核算资料等。

13.5.3

索赔的处理

1、索赔程序 在整个索赔过程中,遵循的原则:

索赔的有理性;索赔依据的有效性;索赔计算的正确性。 索赔的流程:
(1)提出索赔要求; (2)报送索赔资料; (3)监理工程师答复; (4)监理工程师逾期答复后果; (5)持续索赔; (6)仲裁与诉讼。 2、索赔审核 3、索赔事件处理的原则 (1)索赔必须以合同为依据; (2)必须注意资料的积累; (3)及时、合理地处理索赔; (4)加强索赔的前瞻性。

第14章项目采购管理
采购管理的主要过程: 编制采购计划、编制询价计划、询价、招标、合同及合同收尾。 编制采购计划的工具和方法:自制、外购决策分析;专家咨询。 采购计划编制的输入:项目范围说明书、产品说明书、市场约束条件
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采购计划编制的输出:采购工作说明书、采购管理计划书。 常见的询价文件:方案邀请书、报价邀请书、其他文件(征求供应商意见书、 投标邀请书、招标通知、洽谈邀请、承包商初始建议征求书) 招标:在招标文件要求提交投标文件截止时间十五日前,招标人可以成澄清和 修改已发出的招标文件;投标人编制投标文件的合理时间为自招标文件开始发 出之日起至提交投标文件截止之日止最短不少于二十天;招标人和中标人应当 自中标通知书发出之日三十日内订立书面合同。 投标及其过程注意:?应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当 对招标文件提出的实质性要求和条件做出相应。?应当在招标文件提交投标文 件的截止时间前,将投标文件送达投标地点。 评分标准原则:1、以客观事实为依据2、严格控制自由裁量权3、得分应能明显 分出高低4、执行国家规定,体现国家政策5、评分标准应便于评审6、细则横向 比较 合同收尾的输入:合同文件及合同管理计划、合同收尾程序 合同收尾的输出: (1)合同收尾; (2)组织过程资产更新。 包括:①合同文件;②可交付物验收;③经验教训文件。

第15章信息文档和配置管理
软件文档:开发文档、产品文档、管理文档 配置管理活动和流程:制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管 理系统、版本管理、配置状态报告和配置审核。 软件配置管理活动:配置识别、变更控制、状态报告、配置审计 配置库分类:动态库(开发库、程序员库、工作库)、受控库(主库)、静态 库(软件仓库)、备份库 项目配置管理任务:1、制定项目配置管理计划;2、确定配置标识规则;3、实 施变更控制;4、报告配置状态;5、进行配置审核;6、进行版本管理和发行管 理。 变更处理流程:1、变更申请;2、变更评估;3、变更决策;4、变更实施;5、 变更验证与确认;6、沟通存档(或变更发布)。

第16章
16.1 项目变更

变更管理

信息系统项目的实施过程中,由于项目环境或者其他原因而对项目产品
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的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准、 成本基准等做出的改变 变更产生原因1、产品范围定义的过失或疏忽 2、项目范围定义的过 失或疏忽 3、增值变更 4、应对风险的紧急计划或回避计划 5、项目 执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整 6、外部事件

16.2 变更管理的基本原则:
1、基准管理 2、建立变更控制流程 3、明确组织分工 4、完整体现 变更的影响 5、妥善保存变更产生的文档,适当的时候可引入配置管理工 具。

16.3 变更管理组织机构与工作程序
16.3.1组织机构
(1)项目变更控制委员会(CCB),是决策机构,不是作业机构。CCB 的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更,但不提出变更方案。 (2)项目经理 在变更中的作用是:响应变更提出者的要求,评估 变更对项目的影响及应对方案,将要求由技术要求转化为资源需求,供授权 人决策;并据评审结果实施即调整项目基准,确保项目基准反映项目实施情 况。

16.3.2 工作程序
(1)提出与接受变更申请 (2)对变更的初审 变更初审的目的:①对变更提出方施加影响, 确认变更的必要性,确保变更是有价值的 ②格式校验,完整性校验,确保 评估所需信息准确充分 ③在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识 ④变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转 (3) 变更方案论证 (4) 项目变更控制委员会审查 (5) 发出变更通知并开始实施 (6) 变更实施的监控 (7) 变更效果的评估 (8) 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

16.4

项目变更管理的工作内容

项目规模小、与其他项目的关联度小时,变更的提出与处理过程可在操作 上力求简便、高效,但仍应注意以下几点:
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(1)对变更产生的因素施加影响; (2)对变更的确认应当正式化; (3)变更的操作过程应当规范化。

16.4.1

严格控制项目变更申请的提交

变更控制的前提是项目基准健全,对变更处理的流程事先达成共识。 严格控制是指变更管理体系确保项目基准能反映项目的实施情况。

16.4.2

变更控制

1. 对进度变更的控制 项目进度变更一般有两类主要原因: 一是由于需求等其他因素变更导致的进度变更; 二是在项目执行过程中,由于各种原因,实际进度和计划进度存在偏差而 需要进行进度变更。 2. 对成本变更的控制 当项目范围等因素发生变化时,必须要评估对成 本的影响,并进行必要的成本变更;否则项目就会超出预算。当成本执行情况 与成本计划有偏差时,需要调整相应活动或成本计划。 3. 对合同变更的控制一般具备以下条件才可以变更合同:双方当事人协商, 并且不因此而损坏国家和社会利益;由于不可抗拒力导致合同义务不能执行; 由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同,并且在被允许的推迟履行期限 内仍未履行;项目合同的变更给另一方当事方造成损失的,除依法可以免责的 以外,应由责任方负责赔偿。 合同变更控制系统规定合同修改的过程,包括文书工作、跟踪系统、争议 解决程序,以及批准变更所需的审批层次。该系统应当与综合变更控制系统结 合。

16.4.3

变更管理与其他项目管理要素之间的关系

1.变更管理与整体管理 变更管理是项目整体管理的一部分,属于项目 整体变更控制的范畴。 2.变更管理与配置管理变更管理与配置管理为相关联的两套机制,变更管 理由项目交付或基准配置调整时,由配置管理系统调用;变更管理最终应将对 项目的调整结果反馈给配置管理系统,以确保项目执行与对项目的账目相一致。

第17章
17.1 信息安全管理

信息系统安全管理

信息安全属性及目标:保密性、完整性、可用性、真实性、可核查性、 不可抵赖性、可靠性。
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信息安全管理的内容:在IOS/IEC27000系列标准中,它将信息安全管理 的内容主要概括为11个方面: (1)信息安全方针与策略 (2)组织信息安全 (3)资产安全 (4)人力资源安全 (5)物理和环境安全 (6)通信和操作安全 (7)访问控制 (8)信息系统的获取、开发和保持 (9)信息安全事件管理 (10)业务持续性管理 (11)符合性

17.2

信息系统安全

(1) 信息系统安全概念:信息系统及其所存储、传输和处理的信息的保密 性、 完整性和可用性的表征, 一般包括保障计算机及其相关的和配套的设备、 设施的安全,运行环境的安全,保障信息的安全,以保障信息系统功能的正 常发挥,以维护信息系统的安全运行。 (2) 信息系统安全属性:①保密性 ②完整性 ③可用性 ④不可抵赖性 (3) 信息系统安全管理体系: ①管理体系:在组织机构中应建立安全管理机构,不同安全等级的安全管 理机构可按下列顺序逐步建立自己的信息系统安全组织机构管理体系:a) 配备安全管理人员 b)建立安全职能部门 c)成立安全领导小组 d)主要负 责人出任领导 e)建立信息安全保密管理部门 ②技术体系:从安全角度,组成信息系统各个部分的硬件和软件都应有相应 的安全功能,确保在其所管辖范围内的信息安全和提供确定的服务。 GB/T20271-2006中将信息系统安全技术体系具体描述为:a)物理安全(环 境安全、设备安全、记录介质安全) b)运行安全 c)数据安全

17.3

物理安全管理

计算机机房与设施安全: ◆ 计算机机房:①机房场地选择 ②机房空调、降温 ③机房防水与防 潮 ④机房接地与防雷击 ◆ 电源:根据对机房安全保护的不同要求,机房供、配电分为如下几 种:①分开供电 ②紧急供电 ③备用供电 ④稳压供电 ⑤电源保护 ⑥不间 断供电 ⑦电器噪声防护 ⑧突然事件保护 ◆ 计算机设备:①设备的防盗和防毁②设备的安全可用 ◆ 通信线路:根据对通信线路安全的不同要求,通信线路安全防护分为 以下几种:①确保线路通畅 ②发现线路截获 ③及时发现线路截获 ④防止线路 截获 ?技术控制:①检测监视系统 ②人员进出机房和操作权限范围控制 ?环境与人身安全:①防火 ②防漏水和水灾 ③防静电 ④防自然灾害 ⑤防物 理安全威胁
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?电磁兼容:①计算机设备防止泄漏 ②计算机设备的电磁辐射标准和电磁兼容 标准

17.4

人员安全管理

?安全组织:建立管理框架,以启动和控制组织范围内的信息安全的实施 ?岗位安全考核与培训 ?离岗人员安全管理

17.5

应用系统安全管理

?应用系统安全管理的实施: ①建立应用系统的安全需求管理; ②严格应用系统的安全检测与验收; ③加强应用系统的操作安全控制; ④规范变更控制; ⑤防止信息泄漏; ⑥严格访问控制; ⑦信息备份; ⑧应用系统的使用监视 ?应用系统运行中的安全管理: ①组织管理层在系统运行安全管理中的职责(资源分配、标准和程序、应 用系统的过程监控); ②系统运行安全的审查目标; ③系统运行安全与保密的层次构成(系统级安全、资源访问安全、功能性 安全、数据域安全); ④系统运行安全检查与记录; ⑤系统运行安全管理制度(安全管理组织、系统运行的安全管理、系统运 行的安全监督、系统运行的安全教育)。

第18章项目风险管理
风险的一般特性:客观性、不确定性、随机性、相对性、可变性、阶段 性。 风险管理的基本流程:风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、 定量风险分析、制定风险应对计划、风险监控。 制定风险管计划的方法和技术:风险核对表、风险管理表格、风险数据
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库模式。 制定风险管理计划的输入:企业环境因素、组织过程资产、项目方位说 明书、项目管理计划。 制定风险管理计划的输出:项目风险管理计划 项目风险识别的特点: (1)全员性; (2)系统性; (3)动态性; (4)信息依赖性; (5)综合性。 风险识别具体方法: (1)文件审查; (2)信息收集技术:德尔菲法、头脑风暴法、访谈法、 SWOT 分析法; (3)检查表法; (4)假设分析; (5)图解技术(因果图又称石川图、鱼骨头识别风险成因、系统(或 过程)流程图、影响图)。 风险识别的输入:企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、风 险管理计划、项目管理计划。 风险识别输出: 以识别的风险清单、 潜在应对措施清单、 风险根本原因、 风险识别更新 风险定性分析的技术与工具: (1)风险概率及影响评估; (2)概率及影响矩阵; (3)风险紧急度评估; (4)风险数据质量评估; (5)风险分类。 定性风险分析的输入: 组织过程资产、 项目范围说明书、 风险管理计划、 风险登记册。 定性风险分析的输出:按照轻重缓急排序的项目风险清单、按照类别分 类的风险、需要在近期采取应对措施的风险清单、需要进一步分析与应对的 风险清单、低优先级风险观察清单、定性风险分析结果的趋势。 风险定量性分析的技术与工具:数据收集、表示技术(访谈、概率分布、 专家判断)、定量风险分析、建模技术(灵敏度分析、期望货币值分析、决策 树分析、建模和仿真)。 定量风险分析过程的输入:组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计 划、风险登记册和项目管理计划。 定量风险分析过程的输出:项目的概率分析、实现费用和时间目标概率、 量化风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势。 应对风险的基本措施:规避、接受、减轻、转移。
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可行性分析的基本内容: 1、技术可行性分析即通过调研确定项目的总体和详细目标、范围,总体的 结构和组成,确定技术方案、核心技术和关键问题,确定产品的功能与性能; 2、经济可行性; 3、运行环境可行性分析; 4、其他方面的可行性分析,如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分 析。 IT风险监控的目标: (1)识别和度量项目的风险; (2)努力避免项目风险事件的发生; (3)积极消除项目风险事件的消极后果 (4)充分吸取项目风险管理经验与教训。 风险监控的技术和方法: 1、风险再评估; 2、风险审计; 3、变差和趋势分析; 4、技术绩效衡量; 5、储备金分析; 6、状态审查会。 风险监控的输入:风险管理计划、风险登记册、批准的变更请求、工作绩 效信息、绩效报告。 风险监控输出:更新的风险登记册、请求的变更、更新的组织过程资产、 更新的项目管理计划。

第19章项目收尾管理
内容:项目验收、总结、评估审计 正式验收包括验收项目产品、文档、已经完成的交付成果。 系统集成项目的验收工作步骤: 1、系统测试; 2、系统的试运行; 3、系统的文档验收;
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4、项目的最终验收报告。

系统的文档验收:
(1)系统集成项目介绍; (2)系统集成项目最终报告; (3)信息系统说明手册; (4)信息系统维护手册; (5)软硬件产品说明书、质量保证书等。

项目总结的意义:
(1)了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况; (2)了解出现的问题并进行措施总结; (3)了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结; (4)对总结后的文档进行讨论,通过后即存入公司的知识库,从而纳 入企业的过程资产。

项目总结会的内容:
(1)项目绩效; (2)技术绩效; (3)成本绩效; (4)进度计划绩效; (5)项目的沟通;(6)识别问题和解决问题;(7)意见和建议。 项目评估(又称为项目后评价)的意义:将项目的所有工作加以 客观的评价,从而对项目全体成员的成果形成绩效结论。

项目评估的依据要求:
(1)盈利要求; (2)客户满意度要求; (3)后续项目指标要求; (4) 内部满意度要求。

软件项目的后续工作:
(1)软件bug的修改; (2)软件升级; (3)后续技术支持。

系统集成项目的后续工作:
(1)信息系统日常维护工作; (2)硬件产品的更新; (3)信息系统的新需求。

第20章知识产权管理
20.1
20.1.1

知识产权概念及知识产权管理
知识产权

知识产权 是指公民、法人、非法人单位对自己的创造性智力成果和 其他科技成果依法享有的民事权。
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系统集成项目管理工程师教程学习笔记 20.1.2 知识产权管理

知识产权是智力成果的创造人依法享有的权利和在生产经营活动中标记所有人 依法所享有的权利的总称,包括著作权、专利权、商标权及商业秘密权、 植物新品种权、集成电路布图设计权和地理标志权等。

20.2

知识产权管理相关法律法规

知识产权相关法律体系是指因调整智力成果归属、利用和保护而产生的各 种社会关系的法律规范的总称。 我国的知识产权法法律体系由以下法律制度组成: (1)著作权法 以保护著作权人的权利为宗旨 (2)专利权法 以保护发明创造专利权为宗旨,保护客体为发明、实用 新型和外观设计。 (3)商标权法 保护客体为工商业活动中的商品商标和服务商标,保护 注册商标所有人对标记的独占性权利。 (4)对知识产权保护的其他法律

20.3

知识产权管理工作的范围和内容

知识产权的范围是著作权、专利权、商标权及其三者的衍生或者组合产生 的权利。

20.3.1

著作权及邻接权

著作权是一个完整的知识网络,由三个要素构成:主题——作者、 内容— —著作人身权和著作财产权、 客体——作品和作品的传播形式。 1. 著作权的主体 (1)著作权人和作者 著作权的主体即著作权人,是作品的所有人,著作权利益的所有者。著作 权人有两类:一类是作者,一类是作者以外的人。 (2)演绎作品的著作权人 演绎作品基于已有作品进行再创作而产生的新作品统称为演绎作品。演绎 作品主要有改编、译文、注释、评论和整理等。 (3)合作作品的著作权人 合作作品是指两人以上合作创作的作品。这里的“人”可以是自然人, 也可以是法人、组织。所谓合作,是指直接产生智力成果的创作活动,合作 作品的著作权由合作者共同享有。 (4)汇编作品的著作权人 汇编作品指对作品、作品的片段或者不构成作品的数据或者其他材料选 择、编排体现独创性的新生作品。常见的汇编作品如辞书、选集、期刊、杂
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志和数据等。 汇编作品作为一个整体由汇编者享有著作权。汇编人汇编有著作权的作 品时应当经过原作品著作权人的授权,并支付报酬。在行使汇编作品著作权 时,不得侵犯原作品的著作权。汇编作品中具体作品的著作权仍归其作者享 有,作者有权单独行使著作权。 (5)职务作品的著作权归属 职务作品是作为雇员的公民为完成所在单位的工作任务而创作的作品。 认定职务作品时应考虑的前提条件有两个:一是作者和所在单位存在劳动关 系;二是作品的创作属于作者的职责范围。 ① 一般职务作品 一般职务作品的著作权由作者享有。单位或其他组织 享有在其业务范围内优先使用的权利,期限为两年。一般职务作品,除署名 权以外,著作权的其他权利由单位享有。 ② 特殊的职务作品 所谓特殊职务作品,是指《著作权法》第16条第2款 所列作品, 即工程设计、 产品设计图纸、 计算机软件和地图等科学技术作品。 2.著作权的内容 著作权的内容包括著作人身权和财产权,其中著作人身权是指作者享有 的与其作品有关的以人格利益为内容的权利。 包括如下内容: (1)发表权; (2)署名权; (3)修改权; (4)保护作品完整权。 3.著作权的客体 著作权的客体是作品及其传播的形式。作品指文学、艺术和科学领域内具有 独创性并能以某种形式复制的智力创作成果。它具有的法律特征如下: (1) 独创性 (2)可复制性 4.邻接权 邻接权是与著作权相关的、 类似的权利。 邻接权保护期限与著作权相同, 保护期为50年,截止到作品首次发表后第50年的12月31日。

20.3.2

专利权

1.专利权主体 专利权的主体即专利权人,是指有权提出专利申请并取得专利权的人, 包括以下几种人: (1) 发明人或设计人 发明人可以就非职务发明创造申请专利,申请被批准后该发明人为专利 权人。 (2) 发明人的单位 职务发明创造申请专利的权利属于单位,申请被批准后该单位为专利权人。 (3) 合法受让人 是指依转让、继承方式取得专利权的人,包括合作开发中的合作方、委托
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开发中的委托方等。 (4) 外国人 具备以下4个条件中任何一项的外国人,便可在我国申请专利: ① 其所属国为巴黎公约成员国; ② 其所属国于我国有专利保护的双边协议; ③ 其所属国对我国国民的专利申请予以保护; ④ 该外国人在中国有常居所或者营业场所。 2.专利权的内容 (1) 专利权人的权利 ①独占实施权。 发明或实用新型专利权被授予后,任何单位或个人未经 专利权人许可,都不得实施其专利。 ②转让权。 转让是指专利权人将其专利权转移给他人所有。专利权转让 的方式有出卖、赠与、继承和投资入股等。 ③实施许可权。 实施许可权是指专利权人许可他人实施专利并收取专利 使用费。 (2)专利权人的义务 专利权人的主要义务是缴纳专利年费。 (3) 专利权的期限 发明专利权的期限为20年,实用新型专利权、外观设计专利权的期限为10年, 均自申请日起计算。【申请日是指向国务院专利行政主管部门提出专利申请之 日】 3. 专利权的保护

(1) 专利侵权行为。
①未经许可实施他人专利行为; ②假冒他人专利行为; ③以非专利产品冒充专利产品、以非专利方法冒充专利方法。除法律明确规定 之外,在理论上和实践中还存在两种侵权行为:过失假冒和反向假冒。

(2) 诉前临时措施和诉讼中的举证责任
诉前临时措施,是指在诉讼开始之前,为制止正在实施或即将实施的侵权行为 所采取的措施。在专利侵权纠纷中,专利权人或者利害关系人对自己提出的主 张,有责任提供证据。

20.3.3

商标权

1. 商标的概念 商标是指能够将不同的经营者所提供的商品或者服务区别开来,并可被视觉 所感知的标记。 2. 商标权的内容 (1)使用权 ; (2)禁止权; 【禁止权的效力范围大于使用权的效力范围】 (3)许可权 ; (4)转让权 ;
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(5)商标的续展注册。 【注册商标的有效期为10年(每次续展注册的有效期为10年,续展注册 没有次数的限制)】

20.4

知识产权保护

1.国民待遇原则; 2.最惠国待遇原则; 3.透明度原则; 4.独立保护原则; 5.自动保护原则; 6.优先权原则。

20.5

知识产权管理要项

1.权利客体是一种无体财产; 2.权利具有地域性; 3.权利具有时间性。

20.6

知识产权的滥用

20.6.1. 专利权滥用是知识产权滥用最典型的违法形式

第21章
21.1 法和法律

法律法规和标准规范

法是调整人们行为的一种强制性社会规范。 法律通常规定社会政治、经济以及其他社会生活中最基本的社会关系或 行为准则。
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21.2

法律体系

我国的法律体系大体由在宪法统领下的:宪法及宪法相关法、民法商法、 行政法、 经济法、 社会法、 刑法、 诉讼与非诉讼程序法 等7个法律部门构成。

21.3
21.3.1

大陆法系与英美法系
大陆法系

大陆法系又称为民法系、法典法系、罗马法系、罗马-日耳曼法系,它是 以罗马法为基础而发展起来的法律的总称。【中国大陆和台湾地区属于大陆 法系】

21.3.2

英美法系

英美法系亦称普通法系或海洋法系,与大陆法系并称为当今世界最主要 的两大法系。

21.3.3

大陆法系与英美法系的区别

(1)法律渊源:大陆法系为制定法;英美法系为判例法。 (2)法典编纂:大陆法系均有成文法典;英美法系则多为单行法规、判例 法。 (3) 法律结构和法律传统: 大陆法系把法分为公法 (宪法、 刑法和行政法) 和私法(民法和商法);英美法系则把法分为普通法(制定法)和衡平法(判 例法)。 (4)适用传统:大陆法系是由一般到个别;英美法系则由个别到一般。 (5)诉讼程序:大陆法系强调职权主义,法官处于积极主动的地位,案件 靠法官来判决;英美法系则强调当事人主义,英美法系注重过程,法官主要 是用来维护法律流程,案件一般由陪审团表决如刑事嫌疑人是否有罪,而具 体量刑则由法官负责。 (6) 职业教育传统: 大陆法系国家中先学法规; 英美法系国家中先学案例。

21.4
21.4.1

诉讼时效
民事诉讼时效

诉讼时效,是指民事诉讼中权利人请求人民法院保护自己的合法民事权益的 法定期限。诉讼时效:一般诉讼时效(期限2年之内)和特殊诉讼时效【短 期诉讼时效(1年)、长期诉讼时效(2年)、最长诉讼时效(20年)】

21.4.2

刑事追诉时效

我国《刑法》第87条规定,犯罪经过下列期限不再追究: (1)法定最高刑不满5年有期徒刑的,经过5年;
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(2)法定最高刑为5年以上不满10年有期徒刑的,经过10年; (3)法定最高刑为10年以上有期徒刑的,经过15年; (4)法定最高刑为无期徒刑、死刑的,经过20年。

21.4.3

行政诉讼时效

(1)普通诉讼时效(期限3个月) (2)特殊诉讼时效(不得超过2年) (3) 最长诉讼时效 (对涉及不动产的具体行政行为从作出之日起超过20年, 其他具体行政行为从作出之日起超过5年提起诉讼的,人民法院不予受理)

21.5
21.5.1

标准和标准化常识
标准的概念

标准是对重复性事物和概念所做的统一规定,它以科学、技术和实践经验的 综合成果为基础, 经有关方面协商一致, 由主管机构批准, 以特定形式发布, 作为共同遵守的准则和依据。

21.5.2

标准化的概念和意义

国家标准GB/T3951-83对标准化下的定义是:“在经济、技术、科学及管理 等社会实践中,对重复性事物和概念,通过制定、发布和实施标准,达到统 一,以获得最佳秩序和社会效益。” 标准化的重要意义是改进产品、过程和服务的适用性,防止贸易壁垒,促进 技术合作。

21.5.3

我国标准的级别

(1)国家标准 国家标准由国家标准化管理委员会编制计划、审批、编号和发布。国家 标准是四级标准体系中的主体。【国家标准代号为GB和GB/T,即为强制性国 家标准和推荐性国家标准】 (2)行业标准 行业标准由行业标准归口部门编制计划、审批、编号、发布和管理。行 业标准的归口部门及其所管理的行业标准范围,由国务院行政主管部门审定。 【部分行业的行业标准代号:汽车—QC、石油化工—SH、化工—HG、石油天然 气—SY、有色金属—YS、电子—SJ、机械—JB、轻工—QB、船舶—CB、核工业 —EJ、电力—DL、商检—SN、包装—BB】 (3)地方标准 地方标准由省、自治区、直辖市标准化行政主管部门统一编制计划、组织 制定、审批、编号和发布。【地方标准的制定范围:工业产品的安全、卫生要 求;药品、兽药、食品卫生、环境保护、节约能源、种子等法律、法规的要求; 其他法律、法规规定的要求】国家标准、行业标准公布实施后,相应的地方标 准即行废止。地方标准也分:强制性和推荐性。 (4)企业标准
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企业标准由企业制定,是企业组织生产,经营活动的依据,由企业法人代 表或法人代表授权的主管领导批准、发布。【企业产品标准应在发布后 30日内 向政府备案】

21.5.4

我国各级标准的制定以及标准的有效期

我国的国家标准由国务院标准化行政主管部门制定;行业标准由国务院有关行 政主管部门制定;地方标准由省、自治区和直辖市标准化行政主管部门制定; 企业标准由企业自己制定。 国家标准的制定有一套正常程序过程:前期准备、立项、起草、征求意见、审 查、批准、出版、复审和废止9个阶段。 自标准实施之日起,至标准复审重新确认、修订或废止的时间,称为标准的有 效期,又称标龄。【国家标准有效期一般为5年】

21.5.5

标准种类

1.按行业分类 我国按行业归类的标准已正式批准了57大类。 2.按标准性质分类 分为:技术标准、管理标准和工作标准。 在标准化领域中,对需要统一的技术事项所制定的标准称为技术标准。 对需要协调统一的管理事项所制定的标准叫管理标准。 为实现工作(活动)过程的协调,提高工作质量和工作效率,对每个职能和岗 位的工作制定的标准为工作标准。 3.按标准的功能分类 通常将重点管理的标准分为:基础标准、产品标准、 方法标准、安全标准、卫生标准、环保标准和管理标准。

21.5.6

我国标准的代号和名称

强制性国家标准代号为GB,推荐性国家标准代号为GB/T,国家标准指导性技术 文件为GB/Z,国军标代号为GJB。 标准名称的构成:由几个尽可能短的独立要素,即 引导要素(肩标题); 主体要素(主标题); 补充要素(副标题); 4位数的年代。 四个要素构成。【每个标准必须有主体要素,即标准的主标题不能省略】

21.5.7

我国的强制性标准和推荐性标准

1.强制性标准 具有法律属性,在一定范围内通过法律、行政法规等手段强制执行的标 准是强制性标准。 2.推荐性标准 推荐性标准又称非强制性标准或自愿性标准, 是指生产、 交换和使用等方面, 通过经济手段或市场调节而自愿采用的一类标准。

21.5.8 21.5.9
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指导性标准 国际标准

对标准化工作的原则和一些具体做法的统一规定,称为指导性标准。

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国际标准是指国际标准化组织(ISO)、国际电工委员会(IEC)和国际电信 联盟(ITU)所制定的标准,以及由ISO确认并公布的其他国际组织制定的标 准。

21.5.10 21.5.11

地区标准 地方标准和行业标准

地区标准又称为区域标准,泛指世界某一区域标准化团体所通过的标准。 对没有国家标准和行业标准而又需要在省、自治区、直辖市范围内统一 的要求,可以制定地方标准。地方标准在本行政区域内适用,不得与国家标 准和行业标准相抵触。 对没有国家标准又需要在全国某个行业范围内统一的技术要求,可以制 定行业标准,是专业性、技术性较强的标准。作为对国家标准的补充,当相 应的国家标准实施后,该行业标准应自行废止。

21.5.12

技术标准

对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准,称为技术标准。 它是从事生产、建设及商品流通的一种共同遵守的技术标准,是从事生产、 建设及商品流通的一种共同遵守的技术依据。

21.5.13

基础标准

在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用,具有广泛指导意义的标准, 称为基础标准。 基础标准按性质和作用的不同,一般分为以下几种: ① 概念和符号标准; ② 精度和要素标准; ③ 实现系列化和保证配套关系的标准; ④ 结构要素标准; ⑤ 产品质量保证和环境条件标准; ⑥ 安全、卫生和环境保护标准; ⑦ 管理标准; ⑧ 量和单位。

21.6 系统集成项目管理工作中常用的法律、技术 标准和规范
法律是强制规范人与人之间的关系,目前与系统集成项目管理有关的法律 有 合同法、招投标法、著作权法和政府采购法。 标准主要是规范技术工作,为项目的技术工作提供依据和准绳。

21.6.1

法律法规

1.合同法 是《中华人民共和国合同法》的简称 合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权
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利义务关系的协议。 【合同有:书面形式、口头形式和其他形式】 合同法是一部规范合同的订立、效力、履行、变更和转让、权利义务终止、违 约责任的法律。 【《中华人民共和国合同法》是1999年3月15日第九届全国人民代表大会第 二次会议通过,自1999年10月1日起施行。】 2.招投标法 是《中华人民共和国招投标法》的简称 招投标法是规范招投标活动的一部法律,它规范了招标、投标、开标、评 标和中标活动。 【《中华人民共和国招投标法》于1999年8月30日第九届人民代表大会常务 委员会第十一次会议通过,自2000年1月1日起实施。】 3.著作权法 是《中华人民共和国著作权法》的简称 著作权法规范了涉及著作权的出版、表演、录音录像和播放活动,还规定 了相关的法律责任和执法措施。 4.政府采购法 是《中华人民共和国政府采购法》的简称 政府采购法以立法的方式强制规定了有关政府采购的相关活动,该法明确 了政府采购当事人、政府采购方式、政府采购程序、政府采购合同、质疑与投 诉、监督检查以及法律责任。 政府采购应当遵循: 公开透明原则; 公平竞争原则; 公正原则; 诚实信用原则。 政府采购方式: 公开招标(应作为政府采购的主要采购方式); 邀请招标; 竞争性谈判; 单一来源采购; 询价; 国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。 【《中华人民共和国政府采购法》由第九届全国人民代表大会常务委员会第 28次会议于2002年6月29日通过,自2003年1月1日起施行。】

21.6.2

软件工程的国家标准

1.基础标准 (1)软件工程术语 GB/T11457-1995 (2)信息处理 数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和 系统资源图的文件编辑符号及约定 GB 1526-1989 (3)信息处理系统 计算机系统配置图符号及约定 GB/T 14085-1993 2.开发标准 (1)信息技术 软件生存周期过程GB/T 8566-2001
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(2)软件支持环境 GB/T 15853-1995 (3)软件维护指南 GB/T 14079-1993 3.文档标准 (1)软件文档管理指南 GB/T 16680-1996 (2)计算机软件产品开发文件编制指南 GB/T 8567-1988 (3)计算机软件需求说明编制指南 GB/T 9385-1988 4.管理标准 (1)计算机软件配置管理计划规范 GB/T 12505-1990 (2)信息技术 软件产品评价、质量特性及其使用指南 GB/T 16260-2002 (3)计算机软件质量保证计划规范 GB/T 12504-1990 (4)计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 14394-1993

21.6.3

系统集成行业涉及的其他标准

一个完整的信息系统不仅包括软件,还包括数据库、网络、设备和机房 等。在开发一个信息系统项目是,还要用到但仅需了解的标准。 1.机房建设标准 2.综合布线标准

21.6.4

规范

对这些规范仅需了解即可。 1.《计算机信息系统集成资质管理办法(试行)》 2.《计算机信息系统集成项目经理资质管理办法(试行)》

第22章
22.1 基本概念

职业道德规范

1.道德 是指人们依靠社会舆论、各种形式的教育、内心信念和风俗习 惯等力量,来协调人与人、人与社会之间关系的一种行为规范,以及人们之间 以善恶标准进行相互评价的意识和行为活动。 道德的具体涵义: (1)道德的主要功能是规范人们的思想和行为; (2)道德是依靠舆论、信念和习俗等非强制性手段起作用的;
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(3)道德以善恶观念为标准来评价人们的思想和行为。 2.职业道德 是所有从业人员在职业活动中应该遵循的行为准则,涵盖 了从业人员与服务对象、职业与职工、职业与职业之间的关系。 职业道德的主要内容:爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献 社会。 项目管理工程师在工作时要:着装整洁、举止得体、行为规范、专业和敬 业。

22.2

项目管理工程师职业道德规范

(1)爱岗敬业、遵纪守法、诚实守信、办事公道、与时俱进; (2)梳理流程、建立体系、量化管理、优化改进、不断积累; (3)对项目负管理责任、计划指挥有方、全面全程监控、善于解决问题、 沟通及时到位; (4)为客户创造价值、为雇主创造利润、为组员创造机会、合作多赢。

22.3

项目管理工程师岗位职责

项目管理工程师是项目团队的领导者,其所肩负的责任就是领导他的团队 准时、优质地完成项目的全部工作,从而实现项目目标。 1.项目管理工程师的职责 (1)不断提高个人的项目管理能力; ①保证个人正直和职业专业性;②对项目管理知识基础做出贡献;③增强 个人能力;④平衡项目干系人的利益;⑤以合作和职业化方式与团队和项目干 系人打交道。 (2)贯彻执行国家和项目所在地政府的有关法律、法规和政策,执行所在 单位的各项管理制度和有关技术规范标准; (3)对信息系统项目的全生命期进行有效控制,确保项目质量和工期,努 力提高经济效益; (4)严格执行财务制度,加强财务管理,严格控制项目成本; (5)执行所在单位规定的应由项目管理工程师负责履行的各项条款。 2.项目管理工程师的权利 (1)组织项目团队; (2 ) 组织制订信息系统项目计划, 协调管理信息系统项目相关的人力、 设备等资源; (3)协调信息系统项目内外部关系,受委托签署有关合同、协议或其 他文件。

22.4
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项目管理工程师对项目团队的责任

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项目管理工程师的职责之一是建设一支具有如下特征的高效项目团队: (1)明确项目的目标; (2)建立团队的规章制度; (3)建立学习型团队; (4)培养团队成员严谨细致的工作作风; (5)分工明确; (6)培养勇于承担责任、和谐协作的团队文化; (7)善于利用项目团队中的非正式组织; 项目管理工程师也有责任领导团队形成如下健康的团队价值观: (1)信任; (2)遵守纪律; (3)良好的、方便的沟通机制与氛围; (4)尊重差异,求同存异; (5)经验交流与共享; (6)结果导向; (7)勇于创新。

第23章

案例分析

案例要点总结
备注:除以下要点外,要求掌握九大管理输入输出、工具方法,戴明环 PDCA 思想。

项目立项和整体管理
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系统集成项目管理工程师教程学习笔记 如何启动项目:
①识别需求; ②解决方案的确定; ③项目可行性分析; ④项目立项; ⑤项目章程 的确定。

可行性研究的内容:
①技术可行性分析; ②经济可行性分析; ③运行环境可行性分析; ④其他方 面的可行性 分析(法律可行性、社会可行性) 。

可行性研究的步骤:
①明确项目规模和目标; ②研究正在运行的系统; ③建立新系统的逻辑模型; ④导出和 评价各种方案;⑤推荐可行性方案;⑥便携可行性研究报告;⑦递交 可行性研究报告。

可行性研究报告内容:
①引言;②可行性研究的前提;③对现有系统的分析;④所建议的系统;⑤ 可选择的其 他系统方案;⑥投资及效益分析;⑦社会因素方面的可行性;⑧结 论。

项目章程内容:
① 项目需求, 反应干系人的要求与期望; ②项目必须实现的商业需求、 项目 概述或产 品需求;③项目的目的或论证的结果;④任命项目经理并授权;⑤里 程碑进度计划;⑥ 干系人的影响;⑦组织职能;⑧组织的、环境的和外部的假 设; ⑨组织的、 环境的和外 部的约束; ⑩论证项目业务预算, 包括投资回报率; ⑾概要预算。

可能案例模式:
① 可行性研究, 就是考理论。 或者让你对比着可行性研究指出这个项目哪个地 方做的不足。 补充知识点: 信息系统项目可行性研究的目的, 就是用最小的代价在尽可能短 的时间内确定 以下问题:项目有无必要 (项目的必要性分析)?能否完成? (项 目的可能性分析)是否值得去做?(项目投资及效益分析)

项目的必要性分析:
1 原有系统开发不规范, 缺少必要的技术文档, 原开发人员跳槽, 新接手 的开发人员很难维护原有系统,维护成本可能会接近或超过新开发的成本。 2 原系统采用落后的设计或因设计人员的水平有限, 系统架构设计不合 理, 难以扩充和修改。 3 原系统设计虽然合理, 也考虑到了日后的扩充, 但因业务发展太快, 远远 超过原来的设想, 量变引起质变 4 原系统开发工具已过时,用落后的开发工具继续维护还不如用新的开 发工具重新开发。 5 原系统所基于的硬件或软件平台已过时, 在原有平台继续维护已无必要, 需要开发基于当前流行平台的新系统。

项目的可能性:
1 企业能力分析;2 项目技术来源分析;3 与项目相关的专利分析;4
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项目负责人及技术骨干的资质分析; 5 项目总体技术方案分析; 6 项目创新点 分析;7 项目技术可行性分析;8 项目技术成熟性分析;9 项目产品化分等。

项目投资及效益分析:
1 项目投资预算分析;2 项目投资来源分析;3 市场需求与产品销售额 分析; 4 产品成本、 利润与盈亏平衡点分析; 5 投资回收期、 投资收益率分析; 6 社会效益分析。

描述一个项目流程,然后问你基础知识。 大多数是直接回答,基本跟案例无关,例如下面的补充知识点
项目启动包括哪几个主要活动? 识别项目需求;解决方案的确定;对项目进行可行性分析;项目立项; 项目章程的确定。

其他知识点补充:
项目评估报告一般应包括以下内容: 1 项目概况; 2 评估目标; 3 评估依据; 4 评估内容; 5 评估机构与评估专家; 6 评估过程;7 详细评估意见;8 存在或遗漏的重大问题;9 潜在的风险;10 评估结论;11 进一步的建议。

【笔者心得: 从近几年的情况来看, 项目可行性研究的考查不是很多, 这部分 主要是理论的考察背诵,对于高级项目经理进行考察,显然有点不太合适, 因为高级项目经理的考察,更多是经验的考察,但是在对于项目经理来说, 这部分就显得很重要,不要分析很多内容,考察基本理论的掌握,还是很不 错的。 】

范围管理
范围说明书内容:
①项目目标;②产品范围描述;③项目的可交付物;④项目边界;⑤产品验 收标准;⑥ 项目约束条件;⑦项目的假定。

范围管理可能问题:
①没有挖掘到全部隐性需求, 缺乏精确的范围定义; ②没有有效的范围管理, 造成二次变更;③对范围控制不足;④没有和客户进行需求确认。

范围管理应对措施:
①对项目范围进行清晰定义,并根据定义对工作进行分解,制定 WBS;②对 项目进行合理估算,对工作量有量化的把握;③对项目范围进行有效控制;④重 新定义项目范围必须得到高层和客户的确认;⑤进行沟通管理,协调多个项目干
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系人之间的矛盾。

可能案例模式:
引用书上的原话: 从 9 大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看, 项目范围管理是最为重要的。 ①提到范围管理这里面常见的案例模式需求管理对范围管理的影响。 往往是 在叙述一段案例情景中, 描述了前期的需求不明确即开工, 而导致项目失败, 或 者其他因需求得不到满足,而项目失败。 答题要点: 在开发合同中没有明确系统的需求,没有进行范围确认。 对需求变更没有规范管理,变更没有依据。

补充知识点
需求: 指的是由项目接受的活动项目产生的产品和产品构件需求, 包括由组 织征集的对项目的需求。这种需求既有技术性的,也有非技术性的。 需求工程: 所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。 需求工程的活动可以分为 两类:一类属于需求开发, 另一类属于需求管理。 需求开发的目的是通过调查与分析, 获取用户需求并定义产品需求。 需求管理 的目的是确保各方对需求的一致理解; 管理和控制需求的变更;从需求到最终产 品的双向跟踪, 其过程包括: 需求管理定义、 需求管理流程、 制定需求管理计划、 管理需求和实施建议等。 项目范围管理:确保项目包含且仅包含项目所必须完成的工作。 ②因为范围不明确即开工, 变更混乱, 导致甲乙双方丧失信心, 项目失败。 简 单来说游戏规则没定好,就开始游戏。 答题要点: (以下 5 点也是范围管理的基本内容,不要跟过程组弄混了) 确定项目的需求;定义规划项目的范围;范围管理的实施;范围的变更控制 管理;范围核实。

补充:
范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能, 并经客户确认的过程。 范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作, 他主要涉 及定义并控制哪些是项目范畴内的,哪些不是。 ③提到范围就不得不说 WBS,WBS 的案例也会可能出现,出现方式往往是 考察你对 WBS 的理解,另外让你画一下树形结构的 WBS(这个不用怕,往往 题目已经给你画好了一部分,按照格式往上写就行了,属于送分题)

补充:WBS 的主要作用:
防止应该做的工作被遗漏掉,也防止镀金 方便与项目团队的沟通,项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的 位置 防止不必要的变更 提供一个基本的资源(人员和成本)估算依据
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帮助获取团队认同和创建团队

创建 WBS 的原则
在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分; 一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属; 相同层次的工作单元应用相同性质; 工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容; 便于满足项目管理计划、控制的管理需要; 最低层工作应该具有可比性、是可管理的,可定量检查的。 应包括项目管理工作 (因为是项目具体工作的一部分) , 包括分包出去的工作。 (这点往往被忽视) ④还有一种情况,说项目搞的很成功,特别是范围管理,然后问你理论题。

补充知识点:
项目启动阶段的范围管理的方法: 分阶段实施的实施策略; 组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构;充分的

需求分析调研,在此基础上编制用户需求说明书。
计划阶段的项目范围管理包括如下的内容: 制定范围计划;范围定义 在各个阶段执行过程中的范围管理包括如下内容: 项目例会制度;项目周报和月报制度;项目监理制度

【笔者心得:范围管理,是今年高级的重头戏,将会和需求、配置等等 放在一起,所以, 大家要引起注意,中级的也不能忽视。 】

进度控制
掌握单代号网络图和双代号网络图 影响进度的主要因素:
①人的因素; ②材料、设备的因素; ③方法、技术的因素; ④资金因素; ⑤环境因素。 对以上因素进一步分析,存在以下状况: ①错误估计项目实现的特点和实现的条件;
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②盲目确定工期目标; ③工期计划方面的不足; ④项目参与者的工作失误; ⑤不可预见事件的发生。 可以采取以下措施,保证项目能满足进度要求: ①进度计划的贯彻; ②调度工作; ③抓关键活动的进度; ④保证资源的及时供应; ⑤加 强组织管理工作; ⑥加强进度控制工作。 加快进度、压缩工期方法: ①赶工; ②快速跟进; ③增加优质资源; ④提高资源利用率; ⑤外包和缩小项目范围。

在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通。 与客户进行沟通确定能 否缩小范围和外包,以应对强制性日期的交付;与项目成员沟通,制定好的绩效 考核办法,提高每个成员的绩效;与职能经理及高层领导沟通,申请增加优质资 源等。

监督和跟踪项目进度步骤: ①细化 WBS,基于 WBS 和工时估算制订活动网络图,制订项目工作计划; ②建立对项目工作的监督和测量机制; ③确定项目里程碑, 并建立有效的评审机制; ④对项目中发现 的问题, 及时采取纠正和预防措施, 并进行有效的变更管理。 ⑤使用有效的项目管理工具,提升项目管理的工作效率。 项目网络计划的优化包括: ①工期优化; ②费用优化(成本优化) ; ③资源优化。

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可能案例模式:
① 需要掌握单代号网络图和双代号网络图, 双代号网络图平常我们接触 比较多, 上午题的选择题也经常出现, 所以我们还是比较熟悉的, 但是单代号 就比较少了, 所以一定要会画单代号网络图, 会计算自由时差、 总时差、 ES/EF、 LS/LF 等(关键路径当然是绝对重点) 例题中不少案例是让你填图的,如果不 会计算是很被动的。另外要会双代号、单代号的互相转化,例如给你单代号 你要能画出双代号。 ②案例模式总结的就很全, 进度控制主要就是考这些几点。 通常案例就 是 **项目要在 ** 日期完成,项目经理或自信或没经验,但是就是完不成, 让你找原因。

补充一点进度内容: 项目经理经验不足,进度估算不准确(出现几率 100%,其他管理也可以 套用) 项目资源配置不足或者配置不合理(或人力,或物)

【笔者提醒:记忆方式是人才(材)有技术但缺钱发展是是社会环境造成的。 粗斜字体多为项目进度 失控的主要原因,可以从这上面进行寻找。 】

成本管理
掌握成本有关的计算题 成本估算困难的原因:
①复杂的信息,②技术的变化,③同类项目的缺乏,④缺乏专业和富有经验 的人才,⑤ 信息系统项目建设人员的不同,⑥管理层的压力和误解。

在项目进行成本估算时要避免的错误:
①草率的成本估算, ②在项目范围尚未确定时就进行成本估算, ③过于乐观或保守 的估算。

成本失控的原因:
①缺乏计划,②目标不明,③需求蔓延,④缺乏领导力。

可能案例模式:
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成本的案例大多都是计算题, 特别是挣值。 做这方面的题目切忌不要自以为 是,看看例题都明白,感觉也明白的透彻,真正做起来眼高手低,不是忘记这个 就是忘记那个。 补充一点文字知识另外还有一个小考点(简单的计算题吧,平常没怎么遇到 过)

净现值分析: 在贴现了所有的成本和收益之后, 贴现后的收益与贴现后的成本之
和就等于净 现值。 如果结果为正, 则投资就是可行的; 结果为负, 则投资就不够 好。具有最高正净现值 的方案就是最佳投资方案。 净现值是未来现金流量的当前值, 其中已经包含了时间因素, 在对多个项目 或方案做选择时,净现值最高的就是最好的。 净现值缺陷: 它的主要缺陷是受人为因素的影响。 首先是现金流量是人为估算 出来的, 正确性依赖于评估人的经验; 其次项目的使用寿命, 还有内部收益率或 贴现率, 许多数据都是 基于对未来预测的基础之上的, 而预测的准确性又取决于 预测者的经验, 态度及对风险的偏 好, 即存在诸多人为因素, 可能出现判断的失 误。可以通过约当系数法、风险调整贴现率来纠偏。 不确定性决策: (很好理解,会了也很好做,具体案例看清华版 P93 案例 1) 乐观准则,也称大中取大法(MaxMax 准侧) ,原理简单各个方案都取最大,然后 比较,取最大的。 悲观准则,小中取大法(MinMax 准则) ,原理简单各个方案都取最小,然后比较, 取里面最大的。 后悔值准则,也称大中取小法(MaxMin 准则) ; ‘ 后悔值又称“机会损失值” ,是指 在一定自然状态下由于未采取最好的行动方案, 失去了取得最大收益的机会而造 成的损失。

质量管理
项目质量管理可能问题:
①没有制定可行的质量管理计划并积极实施; ②没有全面的质量管理进 展情况报告; ③ 沟通方式单一或不全面,容易误导用户,致用户不必要的担 心

提高信息系统项目质量措施: (重点, 比如如何提高信息系统项目质量的
方法?) ①强有力领导,②建立组织级项目管理体系,③建立组织级质量管理体 系,④建立项目级激励制度, ⑤理解质量成本, ⑥提高项目文档质量, ⑦发展 和遵从成熟度模型。

可能案例模式:
质量的案例模式比较单一, 往往是直接告诉你项目经理在质量管理做了
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哪些工作, 然后问你是否做的正确或者完善?然后配合一些概念题目 (比如区 分或者单独识别质量控制跟质量保证、 质量管理计划的内容、 文档的作用等) 来考察考生。另外质量管理方面也往往跟监理混合起来一起考察。

补充知识点:
质量管理管理计划一般会包括以下几个方面的内容: 1 质量政策由项目干系方得决策部门提出的关于质量的期望及方针 2 质量目标项目管理质量和项目交付成果应达到的各种指标 3 质量管理活动项目重要的质量管理活动,如质量管理工作流程等。 可以归 纳如下 1 质量责任与人员分工(或职责) 2 组织结构 3 程序与过程(或项目的各个过程及其依据的标准) 4 质量控制的方法、工具与重点(或质量评审、质量保证方法) 5 质量管理所需的资源 6 验收标准 项目中实施质量保证的方法: (此题也可以直接答质量保证的输入工具输 出) 1、制定质量标准;2、制定质量控制流程;3、制定质量保证体系。 质量控制跟质量保证的区别: 质量保证主要是按照既定的质量计划来对过 程进行追踪, 并且还包含质量改进; 而质量控制则监控项目的具体结果, 确定 其是否符合项目的质量标准, 并进行不合格情况的追踪。 (简单记忆:质量保 证看得是整个项目,控制是关注各阶段具体可交付成果, 另外质量保证工具 有质量审计跟过程分析, 从这两点上区分控制跟保证。 此题也可以结合输入工 具输出来作答)

文档在信息系统项目中的作用
1 桥梁和交流的作用。是项目成员对系统看法达成的一种共识 2 明晰干系人责任 。 文档都有相应的责任人, 另外对问题进行回溯时也可以做到 有据可依。 3 方便对系统进行理解。 尤其是对于维护人员来讲, 理解系统往往关系到系统维 护的效率和成败 4 进行质量管理。对项目中的各种不可见指标进行量化。 质量保证包括两方面的内容: 一是使用户对项目质量建立信任的外部质量保 证; 二是对承建方内部中高层领导保证有对目前各工作的信任。 另外质量保证还 具有质量改进的作用, 通过对质量控制数据的对比和分析,得出质量改进的方法 和建议。

信息系统项目管理的质量保证主要有以下几方面的作用:
1 是保证质量的一个重要环节 2 为持续的质量改进提供基础和方法。
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3 为项目干系人提供对于质量的信任。 4 是项目质量管理的一个重要内容。 5 与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证 (废话很多, 。 着重记忆斜体字标记处)

监理与质量相互结合题目(在变更管理和配置管理里面有有关内容这里仅作
少量补充)

重点记忆四控三管一协调(一旦题目中出现监理方面的题目, 实在不会答, 可
以组织语言通过描述四控三管一协调来答题)

有监理方参与的变更流程
1 业主的技术人员提出变更, 并形成文档, 由业务的信息化项目负责人进行审查, 并签字确 认。 2 把变更请求提交给监理方,由监理方对变更进行初审。 3 监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨, 变更被批准后买要拿出具 体的变更实 施方案,并做好成本预算、进度安排的相应调整。 4 开始变更的实施,监理方对变更的实施进行监督。 5 变更完成后,对变更的效果进行审查,并组织变更报告,向各方进行通报。 (可与变更的流程进行对比记忆)

【笔者心得:关于质量管理案例学习心得, 跟以前几章一样, 很多题目直接考
输入工具输出, 所以说直接记忆相关知识还是有利于答题的。 至于一些概念题目, 在理解的基础上结合输入输出工具来做答,都能得到不少分数。 另外案例一旦出关于质量管理,写不足之处时项目质量管理可能问题 中的三点 基本是必答的。 】

人力资源管理
项目团队能够有效开展项目管理活动, 主要体现以下 5 个方面: (项 目团队的特点)
①共同的目标, ②合理分工与协作, ③高度的凝聚力, ④团队之间相互信 任,⑤有效的沟通。

项目团队的角色构成:
①管理类:项目经理;②工程类:系统分析师、软件设计师、程序员、测 试工程师、 网络工程师、实施工程师、系统工程师;③行业专家;④辅助类: 文档管理员、秘书。

人力资源可能问题:
①缺乏足够的项目管理能力和经验; ②兼职过多, 精力和时间不够用, 顾 此失彼; ③没有进入管理角色, 定位错误, 疏于对项目的管理; ④新人缺乏培训 和全程的跟踪和监控;⑤没有进行良好的冲突管理。
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系统集成项目管理工程师教程学习笔记 应对措施:
①事先制定岗位的要求、 职责和选人的标准, 并选择合适的人选; ②对工 作进行全面估算, 如果有人负荷过重, 需要找人代替, 解决负载平衡问题; ③ 事前沟通并对相应人员明确要求, 明确角色的轻重缓急, 促使尽快转换角色; ④上级应该注意平时对人员的培养和监控;⑤对项目团队进行有效的冲突管 理。

团队组建常见问题:
①招募不到合适的项目成员; ②团队的组成人员尽管富有才干, 但却很难 合作; ③团队气氛不积极, 造成项目团队成员的士气低落; ④项目团队的任务 和职责分配不清楚; ⑤ 人员流动过于频繁。

产生原因:
①没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制; ②没有完整识别项目 所需的人力资源种类、 数量和相关任职条件; ③没有建立一个能充分、 有效发 挥能力的团队;④没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元。

应对措施:
①建立稳定的人力资源获取和培养机制; ②在项目早期, 进行项目的整体 人力资源规划,明确岗位设置、工作职责和协作关系;③进行项目团队建设, 加强团队沟通,建立合作氛围;④根据项目团队成员的工作职责和目标,跟 踪工作绩效,及时予以调整和改进, 提升项目整体绩效。

可能案例模式:
①某某为高级编程人员, 因人员紧张, 临时提拔为子项目经理并兼任原工作,
最终导致子项目失败。

答题要点:
存在问题: 身兼多职,精力和时间不够用,顾此失彼; 缺乏项目管理能力和经验; 没有进入管理角色,专注编程而忽视管理工作; 缺乏事先培训和全程跟踪与监控。

解决办法:
事先制定岗位要求、职责和人员选用标准,挑选合适的人员。 (人员配备管 理计划没有制定好) 避免负荷过重,解决好负载平衡问题。例如:找人接替编程工作协助其完成角色 转换。 上级注重对相关人员进行培训和培养,对项目、人员工作进行监控。

②某某为业务骨干,因无法找到合适项目经理,提拔为子项目经理,随着项目
进展,团队士气降低,返工增加,团队成员间互不信任互相推诿责任。正常例
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会,人员不齐,包括某某有时也不参加,某某只专注自己的技术业务,忽视团 队建设,团队成员汇报的项目实际进度、成本 言过其实,直到某某进行接口调 试时,才发现这些问题( 。考察项目经理的选拔和培养,建设项目管理团队,传授
项目管理经验,以及提高整个项目管理团的管理水平和领导水平)

答题要点:
存在问题: (可结合上题进一步细分) 缺乏项目经理所需的项目管理能力和经验 对项目经理的培养不重视,选拔任命不规范,缺乏相关技能的培训 对项目经理的工作缺少指导和监督 没有有效解决冲突和建立沟通机制 缺乏有效的项目绩效管理机制

解决办法:
明确工作职责,协助其完成角色转换 参加某某例会,发现问题并指导某某的管理工作 加强项目经理的培训或指导 加强项目的日常监督,要求项目经理以身作则 对项目出现的问题,及时提出纠正和预防措施 本题可以结合案例 1 继续详细解答, 本案例考察了冲突, 以及绩效方面的问 题及整改。

补充:
冲突产生的原因:项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技
的流行。

解决冲突:问题解决或者求存同异妥协解决。

③项目经理管理风格为 X 理论或者 Y 理论,因为 X、Y 理论的过度使用导致
项目失败。

答题要点:
?不论是 X 还是 Y 理论都需要与规章制度相结合,要与管理层管理风格相互 协调。 ?X、Y 理论都不能过度使用,要把握好软硬措施,有功奖,有错罚。
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?X、 Y 理论的过度使用, 可能导致资源超负荷 (资源超负荷, 往往造成高压环

境, 导致团队冲突) ,项目经理需要让资源达到平衡。 ?X、Y 理论的过度使用,往往是因为缺乏与团队成员的沟通所导致的。?项
目经理要对项目组成员跟踪、交流和沟通。 ?X、Y 理论的过度使用,往往造成绩效的大幅度波动,如果绩效有大幅度波 动,需要重新制定绩效考核标准。 ?说到就要做到,要落实奖励承诺。 【斜体字体三点基本有 X/Y 理论是必答的! 】

④团队成员之间的冲突导致项目失败,包括人员流失。 答题要点:
?项目角色职责是否制定合理; ?要与项目组成员有良好的沟通,要听取各方面意见和建议; ?冲突发生后要及时解决,如果处理失败要及时上报,不能加入一方打击另 一方; ?因冲突发生,导致消极怠工,要行使强制力; ?要行使专家权利说服争执双方; ?如果造成人员流失,要做好弥补工作,提前预防人员流失; ?因冲突导致士气低落等,可通过团队建设活动,认可奖励等制度活动来激 励团队。

沟通管理
确认沟通需求所需的典型信息:
①组织章程; ②项目组织和项目干系人职责关系; ③项目背景和行业知识; ④项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息;⑤内部信息需求,例如组织间 的沟通等;⑥外部信息需求,例如与分包商的头痛等;⑦项目干系人信息等;

沟通障碍:
①缺乏清晰的沟通渠道;②发送者和接收者存在物理距离;③沟通双方彼 此技术语言不通;④分散注意力的环境(噪声);⑤有害的态度(敌对、不信 任);⑥权力游戏、滞留信息、隐藏议程和敌对情绪等。

项目干系人包括:
①项目经理,②顾客/客户,③执行组织,④项目团队成员,⑤项目管理团 队,⑥出资 人,⑦有影响的人,⑧项目管理办公室。

如何进行项目干系人分析:
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①进行项目干系人识别;②分析项目干系人的重要程度;③进行项目干系 人的支持度分析;④针对不同项目干系人,特别是重要的项目干系人,给出管 理项目干系人的建议,并予以实施。

如何改进项目沟通:
①使用项目管理信息系统;②建立沟通基础设施;③使用项目沟通模版; ④把握项目沟通基本原则;⑤发展更好的沟通技能;⑥把握人际沟通风格;⑦ 进行良好的冲突管理。

冲突管理策略:
①问题解决,②妥协,③圆滑(求同存异),④强迫,⑤撤退。

如何召开高效会议:
①事先制订一个例会制度;②放弃可开可不开的会议;③明确会议的目的 和期望结果;④发布会议通知;⑤在会议之前将会议资料发给参会人员;⑥可 以借助视频设备;⑦明确会议规则;⑧会议后要总结、提炼结论;⑨会议要有 纪要;⑩做好会议的后勤保障。

保证团队沟通顺畅的六点措施:
①有效的沟通者;②发布者;③避免沟通阻断器;④紧密矩阵式结构;⑤ 指挥室;⑥有效的会议。

沟通基本原则:
① 沟通内外有别;②非正式的沟通有助于关系的融洽;③采用对方能接受 的沟通风格;④沟通的升级原则;⑤扫除沟通的障碍。

可能案例模式:
①需求不明确或者需求模糊造成整个项目失败。
沟通管理里面超典型案例

答题要点:
要做好相关项目干系人分析和沟通需求分析; 项目经理或成员不具备沟通技巧,有些案例项目经理只会开会,不具备 非正式沟通能力 ; 要采用项目干系人能接受喜爱的沟通风格; 要监督信息是否获得正确理解,并要保证不会产生歧义; 项目经理要具备相关项目的相关知识; 有时候客户方面也存在问题,例如项目重要性认识不足,业务模式表达 不清楚;
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项目进入开发之前一定要进行需求评审和确认会议,不能模糊开发。 项目变更要由双方公司的高级管理层参加,注意沟通升级原则。

导致项目失败。
答题要点:

②沟通要内外有别,常有案例形式沟通内或外或内外处理不好,

对内外来说, 缺乏对项目团队成员 (客户) 的沟通需求和沟通风格分析; 沟通方式很单一(可以通过电话、电子邮件、办公自动化软件等进行沟 通) ; 要进行冲突管理(因沟通问题产生冲突) ; 沟通要内外有别,项目团队要用一种声音说话; 要有良好的沟通管理计划; 通过非正式沟通改善沟通双方的关系,增强信任。

③沟通中常会考察高效会议的问题。 答题要点请看如何召开高效。 ④信息分发落实不到位,导致项目失败 答题要点:
制定信息分发原则,并要认真执行 ; 通过多种方式进行信息发布:如电子邮件、传真、电话等等 ; 要确保特定的人在特定的时间接收到其需要的信息。

风险管理
主要风险来源:
①需求风险; ②技术风险; ③团队风险; ④关键人员风险; ⑤预算风险; ⑥范围风险。 常见风险及应对措施 风险项 产生原因 应对措施
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没有正确理解业 务问题 用户不能恰当 的使用系统 项目干系人对业务问题的认识不足、 计算起来过于复杂、不合理的业务压 力、不现实的期限 信息系统没有与组合战略相结 合、对用户没有做足够的解释、 帮助手册编写的不好、 用户培训 工作做的不够 固定的预算、固定的期限、决策 者对市场和技术缺乏正确的理解 缺乏项目管理经验、工作压力过 大、对项目工作不满意 不现实的工作条件、较差的工作关系、缺 行业发展不规范、 企 乏对职员的长远期望、 业规模较小 技术经验不足、缺乏技术管理准则、 技术人员的市场调研或对市场理解有 误、 研究预算不足、 组织实力不够 对组织架构缺乏认识、缺乏中长期的 人力资源计划、组织不重视技术人才 的技术工作、行业 人才紧缺 缺乏远见、没有市场和技术研究、团 队庞大陈旧难以转型、缺乏预算 缺乏技术前瞻人才、轻视技术、缺乏预算 用户培训、系统所有者和用 户的承若与参与、使用高水 平的系统分析师 用户的定期参与、项目的 阶段交付、 加强用户培 训、完善信息系统文档 变更管理、应急措施 采用标准技术、使用具有丰 富经验的项目管理师 保持好的职员条件、确保 人与工作匹配、保持候补、 外聘、行业规范 预先测试、 教育培训、 选择 替代工具、 增强组织实力 外聘、招募、培训

拒绝需求变更 对工作的分析 和评估不足 人员流动

缺乏合适的开 发工具 缺乏合适的开 发与实施人员 缺乏适合的开 发平台 使用了过时的 技术

全面评估、推迟决策 延迟项目、标准检测、前期 研究、培训

可能案例模式: ①注意决策树,以及风险发生概率的计算题目,风险概率*风险概率三点估
算,6 西格玛的计算 ②企业信息化风险规划,出题模式:企业 IT 规划阶段信息主管需要考虑的 问题,问题应对措施以及注意的问题。

答题要点:
信息化规划,作为企业应该考虑下列问题: 企业战略的明细与明确 生产运营管理模式对企业发展战略发展的支持 哪些业务通过信息化的支撑会为企业带来价值,能否明确企业的信息化 需求。 哪些是主要需求与目标?实现这些需求需要什么样的功能与软件 目前企业的信息化处于何种状态?要实现这些需求有哪些差距?需要
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何种 IT 治理结构? 信息化的过程中存在哪些风险?采用哪种风险控制策略? 信息化的预期投资与预期的收益如何? 考虑到企业的实际情况以及目前大的 IT 应用环境,应该如何进一步实 施?每一步的目标,预期的收益是什么? 企业的领导层是否理解并认同信息化需求以及将来所带来的价值? 【应对措施很好答:通过 IT 咨询规划的方式来进行。然后把风险的过程罗 列出来,并用文字串联起来。】

注意问题:

?技术方面必须满足需求,应尽量采用商品化技术,降低系统开发的风险; ?开销应尽量控制在预算范围之内; ?开发进度应尽量控制在计划之内; ?应尽量与用户沟通,不要做用户不知道的事情; ?充分估计到可能出现的风险,注意倾听其他开发人员的意见; ?及时采纳减少风险的建议。
③除以上两案例外,还有不少案例考察输入输出以及工具技术的定义。例如
风险清单定义,权变措施等,要注意概念理解。 另外注意理解常见风险以及应对措施

变更管理和配置管理
变更流程:
①变更请求;②变更评估;③变更决策;④变更实施;⑤变更验证;⑥沟 通存档。

有可能的问题:
①对用户的要求未进行记录;②对变更的请求未进行足够的分析,也没有 获得批准;③ 在修改的过程中没有注意进行版本管理;④修改完成后未进行验 证;⑤修改的内容未和项目干系人进行沟通。

导致的后果:
① 缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯,并会导致对 工作产物的整体变化情况失去把握; ②缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误; ③在修改过程中不注意版本管理,一方面可能会导致当变更失败时无法进行复
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原;另一方面,对于组织财富和经验的积累也是不利的; ④修改完成后不进行验 证则难以确证变更是否正确实现; ⑤未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处;

可能案例: ① 需求不明确的情况下就签订合同,开发过程中开发人员对于变更随便答应。
随着项目进行,变更越来越混乱,导致项目失败。 答题要点:这类题目是变更管理里面的典型题目,总结了一下基本需要作答以 下几点: 1 在项目功能和标准不明确的时候就签订了合同,为后来的项目变更埋下了隐 患 2 没有建立项目变更管理制度(例如:开发人员随口答应,不上报给项目经理) 3 作为上点的衍生品,还可以回答,变更请求没有经过评估,没有评估产生的 费用和技术要求,也没有签字确认。 4 变更实施时没有考虑对系统其他功能的影响,也没有考虑能否实现。 5 变更后没有进行验证 6 没有对变更后的内容进行存档,也没有通知给相关的项目干系人。

补充:变更管理的基本流程
1 变更申请 2 变更评估 3 变更决策 4 变更实施 5 变更验证 6 沟通存档 实施变更之前有 4 个重要控制点:授权、审核、评估和确认 授权:事先明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权处理变更的人 员,并要控制双方的人数(应对案例中是个人就来提变更的尴尬场面) 审核:对变更进行必要的审核,决定是否需要修改和什么时候修改 评估:对变更的影响进行评估,要让客户了解变更的后果。(应对客户事后 说早知道要付出如此代价我就不变更了) 确认: 让客户确认是否接受变更的代价。 (我可以修改, 但您能接受后果么?) 确认以后才能实施变更。 【项目经理要在客户满意度与项目进度、费用之间寻找好平衡点,不能 做老好人也不能做铁板人。】

②监理项目中的变更管理
这类题目的回答首先要了解监理的相关知识,这里只进行一些简述,重点知 识还需书本着重学习。 监理工作的精髓:四控三管一协调 “四控”:进度控制、质量控制、成本控制、变更控制
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“三管”:合同管理、安全管理、文档管理 “一协调”:沟通与协调业主、承建方、设备和材料供应商之间的关系 监理单位要以领域专家的角度,来解决项目目前出现的问题,防范未来将出 现的问题。

总监理工程师代表的职责:
1. 负责总监理工程师指定或交办的监理工作; 2. 按总监理工程师的授权,行使授权范围内的总监理工程师的职责和权力。

总监理工程师的职责:
1. 确定项目监理机构人员的分工和岗位职责; 2. 主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则,负责管理项目监理机 构的日常工作; 3. 审查分包单位的资质,给业主及总包单位提出审查意见; 4. 检查和监督监理人员的工作,根据工程项目的进展情况进行人员调配, 并在实施监理工作过程中,对不称职的监理人员进行调换; 5. 主持监理工作会议(包括监理例会) ,签发项目监理机构的文件和指令; 6. 审查承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划; 7. 审查签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算; 8. 审查和处理工程变更; 9. 主持或参与工程质量事故的调查; 10. 调节建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审查工程延期; 11. 组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工 作总结; 12. 审查签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料,审查承包单位的竣工 申请,组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查,参与工程项目的竣工 验收; 13. 主持整理工程项目的监理资料。

总监理工程师不得将以下工作委托给总监理工程师代表:
1. 2. 3. 4. 5. 主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则; 签发开工\复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单; 审查签认竣工结算; 调节建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔; 根据工程项目的进展情况进行人员调配,对不称职的监理人员进行调换。

③因为版本混乱导致项目失败。配置管理题目 答题要点:一般的配置管理题目基本答题要点都是以下几点,牢记
缺乏项目整体管理
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缺乏整体变更控制规程 缺乏项目干系人之间的沟通 缺乏配置管理 缺乏整体版本管理

补充: 配置管理的主要工作 (很多案例喜欢考概念理解, 配置管理也不例外)
1 制定配置管理计划。确定方针,分配资源,明确责任,计划培训,确定干系 人,制定配置 识别准则,制定配置极限,制定配置库备份计划,制定变更控制 规程,制定审批计划。 2 配置项识别。识别配置项,分配唯一标识,确定配置项特征,记录配置项进 入时间,确定 配置项拥有者职责,进行配置项登记管理。 3 建立配置管理系统。建立分级配置管理机制,存储和检索配置项,共享和转 换配置项进行 归档、记录、保护和权限设置。 4 基线化。获得授权,建立和发布基线,形成文件,使基线可用。 5 建立配置库。建立动态库,受控库和静态库。 6 变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。 7 配置状态统计。统计配置项的各种状态。 8 配置审计。包括功能审计和物理配置审计。

采购管理
熟悉招投标法和政府采购法 可能案例模式:
招投标法和政府采购法是采购管理的考试重点, 出题模式往往是叙述一 段案例让考生判断案例中的做法是否得当。 以及说明理由, 所以说招投标法和 政府采购法不论是上午还是下午案例都是考察重点,需要掌握。除此之外还 有以下 2 个考点需要掌握。

①考察合同的种类, 关于合同种类是采购管理的一个重点, 下面详细讲解下。
三种基本合同类型:总价合同、成本补偿合同和计量(工料)合同 总价合同是指对合同工作规定一个总价。 从成本风险的角度说, 业主的成 本风险最低。 在这种合同下,业主最关心的是工作范围。只有工作范围很清
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楚的项目,才可以采用总价合同。
固定总价合同适用于以下情况: (1)工程量小、工期短,估计在施工过程中环境因素变化小,工程条件稳定 并合理; (2)工程设计详细,图纸完整、清楚,工程任务和范围明确; (3)工程结构和技术简单,风险小; (4) 投标期相对宽裕, 承包商可以有充足的时间详细考察现场、 复核工程量, 分析招标文件,拟订施工计划。 成本补偿合同是指以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础,即 成本实报实销。 这种合同下, 买方得成本风险最大。 这种合同适用于买方仅 知道要一个什么产品但不知道具体工作范围的情况, 也就是工作范围很不清 楚的项目。 当然, 成本补偿合同也适用于买方特别信得过卖方、 想要与卖方全 面合作的情况。 计量(工料)合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数,按事 先确定的单位 工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。 这类合同适用于 工作性质清楚, 工作范围比较明确, 但具体的工作量无法确定的项目。 这种合 同下,买方承担中等程度的成本风险,即承担工作量变动的风险;而卖方则 承担单价风险。 工时与材料合同是一种混合型合同,同时具有成本补偿合同和固定总价 合同的特征。工时与材料合同与成本型合同的相似之处在于两者都是开放性 的, 因为合同总价值在合同签订时并未确定。因此,工时与材料合同的价值会 增长, 这一定类似于成本补偿合同。 另一方面, 工时与材料合同在某些时候类 似于固定价格合同。 例如, 工时或材料的单价是买卖双方事先确定的。 双方可 以确定各级别工程师的费用, 或者在合同中包含一个最高不超过成本限额的条款。

因此,当工作规模或产品界定不甚明确时,一般应采用工时和材料合同。
总价合同又分为:固定总价合同(除非工作范围出现变更,不允许调整价格) 总价加激励费用合同(总价基础上增加一个奖金) 总价加经济价格调整合同(总价基础上增加市场物价的变动) 成本补偿合同又分为:成本加固定费用(成本实报实销,买方另外向卖方支 付固定金额的利润,对卖方有一定的制约作用) 成本加激励费用 (买方向卖方得付款由三部分组成: 实际成本、 一笔固定的 费用和按一定方法计算的奖金 (牵扯计算要注意) , 如果实际成本大于目标成本, 承包商可以得到的付款总数=目标成本+目标费用/利润+买方应负担的成本超支。 如果实际成本小于目标成本,则承包商可以得到的付款总数=目标成本+目 标费用/利润-买方应享受的成本节约) 成本加奖励费用 (成本实报实销, 买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔 利润, 而卖方对 利润的多少无权利申诉) 成本加百分比

②外包管理,结合法律法规来考察
企业现行采用的外包形式:
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活动外包 服务外包 内包 合包 利益关系 外包管理的流程 在立项阶段, 进行“自制/外购分析” , 确定哪些部分应当“采购” 、 “外包开发” 或“自主研 发” 。如果需要外包开发,就成立外包管理小组。具体步骤如下: 1 开发方式选择 2 选择承包商:竞标邀请→评估候选承包商的能力→确定承包商 3 签订外包合同 4 监控外包开发过程 5 成果验收:验收准备→成果审查→验收测试

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附录 1:

案例分析答题要点
?先将题干和问题通读一遍,搞清考题的知识点,然后仔细审读每 个小问题; ?接着带着问题审阅题干分析案例, 分析案例时, 关键词汇要标注; ?根据每道小问题的分值决定答题点数; ?答题时要写清(1)、(2)、(3)??,字迹要工整; ?考大纲的知识点,标题题目,点到,勿细; ?语言上要带题干中案例的词汇——比如:张工,甲项目经理,王 五经理等等; 问题 1:“请指出案例中出现的问题及原因”

格式:“案例情况简述,发生的原因,产生后果”
例:销售部与客户直接签订合同,没有技术部门或实施部门参与售 前工作,造成项目工期没有经过技术论证。 问题 2:“针对案例中的问题——改进措施”

格式:“案例***应该****做,产生的作用和意义” ↑ 规范、完善、建立、制定项目**管理
例:技术部门或实施部门应该参与售前工作,对项目合同工期与技 术方案进行充分、科学的论证,规范项目售前管理的流程和职责。 问题 3:“请问您应该如何进行****管理”

考的是书上的内容——《案例分析考点》

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附录 2:

计算题要点分析:
计算 1:项目经济可行性分析
货币时间价值——终值(F)、现值(P)、年金(A) 确定性分析 静态方法——静态投资回收期,静态投资收益率 动态方法——动态投资回收期,净现值(NPV),内部收益率 (IRR),净现值指数(NPVI),动态投资收益率 不确定性分析 ——决策树(概率)分析

计算 2:项目进度(时间)
——关键路径法(CPM)

ES,EF,LS,LF,浮动时间
——计划评审技术(PERT)

期望工期,方差

计算 3:项目成本管理
——挣值管理(EVM) 基本变量:BAC,PV,EV,AC 评价当前状态指标:CV,SV,CPI,SPI 预测项目未来指标:ETC,EAC,TCPI

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附录 3:

主要计算公式:
一、三点估算
其步骤:首先估计出项目各个活动的 3 种可能时间,即最乐观的历时估 算 To、最悲观的历时估算 Tp 和最有可能的历时估算 Tm,然后运用下列公式 求得各项活动历时的平均值。计算公式为:

T=

+ 4 + 6

二、方差公式
因为是估算, 难免有误差。 三点估算法估算出的历时符合正态分布曲线, 其方差如下:

σ =
1σ :68.26% 4σ :99.99937%

? 6

2σ :95.46% 5σ :99.999943%

3σ :99.73% 6σ :99.9999998%

活动历时估算可以通过三个估算的平均值来确定,该平均估算值是比单 一的、最可能的估算值更为准确的活动历时估算值。

例如:A 公司的某项目即将开始,项目经理估计该项目 10 天,如果出现 问题耽搁了也不会超过 20 天完成,最快 6 天即可完成。根据项目持续时间 估计中的三点估算法,你认为该项目的持续时间为多少天?该项目持续时间 的估算方差为多少? 解答:三点估算如下: 活动的持续时间=(最乐观持续时间+4×最可能持续时间+最悲观持续时 间)/6=(6+10×4+20)/6=66/6=11. 活动持续时间方差=(最悲观持续时间-最乐观持续时间)/6=(20-6) /6=2.3
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三、挣值管理(EVM)
PVPlanned Value(计划值) 应该完成多少工作 EVEarned Value(挣值) 完成了多少预算工作 ACActual Cost(实际成本)完成工作的实际成本 BACBudget at Completion(完工预算) 全部工作的预算 EACEstimate at Completion(完工估算) 全部工作的成本 ETCEstimate to Complete(完工尚需估算) 全部工作在当前预计的成本 ◆项目成本偏差 CV(Cost Variance) CV=EV-AC ?如果 CV>0,表示项目实际成本在预算之内; ?如果 CV=0,表示项目实际成本符号预算; ?如果 CV<0,表示实际成本超出预算,对于超支的项目要及时采取措施。 ◆成本偏差百分百(CV%): CV%=CV/EV*100% ◆成本绩效指数 CPI(Cost Performance Index)CPI=EV/AC ?如果 CPI>1,表示项目实际成本低于预算; ?如果 CPI=1,表示项目实际成本符合预算; ?如果 CPI<1,表示实际成本超出预算,对于超支的项目要及时采取措施。 ◆项目进度偏差 SV(Schedule Variance) SV=EV-PV ?如果 SV>0,表示项目进度提前; ?如果 SV=0,表示进度符合计划; ?如果 SV<0,表示进度拖后,对于进度拖后的项目要及时采取措施。 ◆进度偏差百分比(SV%)SV%=SV/PV*100% ◆进度绩效指数 SPI(Schedule Performance Index)SPI=EV/PV ?如果 SPI>0,表示项目进度提前; ?如果 SPI=0,表示进度符合计划; ?如果 SPI<0,表示进度拖后,对于进度拖后的项目要及时采取措施。 ◆完工预算(BAC)BAC=完工时的 PV 总和 ◆完工估算(EAC)是根据项目绩效和风险对项目做出的总成本预测。 最常用的预测技术有下面几种不同形式: ?EAC=AC+ETC (原假设估算有重大缺陷,或由于条件变化原来的估算已经不再适用,需重新 做估算) ?EAC=AC+(BAC-EC) (当前的偏差被视为一种特例,并且项目团队认为将来不会发生类似的偏差)
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?EAC=AC+(BAC-EC)/CPI 或 EAC=BAC/CPI (当前出现的偏差被视为具有典型性,可以代表未来的偏差) ◆完工绩效指数(TCPI) (To Complete Performance Index) ?TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 【例题可参考教程第 293 页。】

四、项目财务评估指标
(1)静态投资回收期
第一种情况:项目在期初一次性全部投资 P,当年产生收益,每年的净现金 收入不变,为收入 B 减去支出 C(不包括投资支出),此时静态投资回收期 T 的计算公式为: = ? 例如:一笔 1000 元的投资,当年收益,以后每年的净现金收入为 500 元, 则静态投资回收期 T=1000/500=2 年。 第二种情况:项目仍在期初一次性支付投资 P,但是每年的净现金收入由于 生产及销售情况的变化而不一样,设 t 年的收入为 Bt,t 年的支出为 Ct,则 能够使得下面公式成立的 T 即为静态投资回收期:


=
=

( ? )

第三种情况:如果投资在建设期 m 年内分期投入,t 年的投资假如为 Pt,t 年的净现金收入仍为 Bt-Ct,则能够使得下面公式成立的 T 即为静态投资回 收期:


=
= =

( ? )

(2)动态投资回收期
如果将 t 年的收入视为现金流入 CI, 将 t 年的支出以及投资都视为现金流出 CO,即第 t 年的净现金流量为(CI-CO)t,并考虑资金的时间价值,则动态投 资回收期 Tp 的计算公式,应满足:


( ? ) ( + )? =
式中:i0 为折现率,在财务绩效评价是,i0 取行业的基准收益率,有时 i0 也取社会折现率,现行有关部门规定的社会折现率通常为 12%。 计算动态投资回收期的实用公式为:
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=

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Tp =(累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数-1)+(1-上年累计净 现金流量折现值/当年净现金流量折现值)

五、单代号网络图时间参数计算
?最早开始时间 ES = 紧前工作最早结束时间的最大值。 (正向递推,以 ** 为终点的入边集合),当未规定起点节点(活动、工作) 的最早开始时间时,其最早开始时间为 0. ?最早结束时间 EF = 最早开始时间 - 历时 ?最迟结束时间 LF = 所有紧后工作中最迟开始时间的最小值, (逆向递推,以 ** 为起点的出边集合), ?最迟开始时间 LS = 最迟结束时间 - 历时 ?自由时差 = 所有紧后工作中最早开始时间最小值 - 最早结束时间 ?总时差 = 最迟开始时间 - 最早开始时间 = 最迟结束时间 - 最早结束时间

六、沟通渠道
沟通渠道 =

(?)

这里,N 是指参与沟通者的人数。

七、合同计价
成本加成本百分比合同 = 实际成本 *(1 + 费用百分比) 成本加固定费合同 = 实际成本 + 目标成本 * 费用百分比 成本加奖励合同 = 实际成本 + 目标利润 (=目标成本 * 费用百分比)+(目标成本 - 实际成本)*风险分摊比例 固定总价加奖励费合同: 计算值 = 实际成本 + 目标利润 (=目标成本 * 费用百分比) + (目标成本-实际成本)* 风险分摊比例 当计算值< 最高限价 时,固定总价加奖励费合同 = 计算值; 当计算值> 最高限价 时,固定总价加奖励费合同 = 最高限价;

八、复利公式
= ( + )
式中 Fn 为 n 年末的终值,P 为 n 年初的本金,R 为年利率,(1+R)n 为到 n 年末
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的复利因子。

附录 4

系统集成项目管理工程师 常用的英文缩写
ERP:企业资源计划 CRM:客户关系管理 SCM:供应链管理 OLAP:联机分析处理 B2B:企业与企业之间的电子商务 B2C:商业企业与消费者之间的电子商务 C2C:消费者与消费者之间的电子商务 G2C:政府部门与企业之间的电子商务 LAN:局域网 MAN:城域网 WAN:广域网 IMP:接口信息处理 ATM:异步传输模式 DAS:直接连接存储 NAS:网络连接存储 SAN:存储区域网络 PDS:综合布线系统 PMO:项目管理办公室 CM:配置管理 SOW:工作说明书 PMIS:项目管理信息系统 WBS:工作分解结构 AON:单代号网络图法 AOA:双代号网络图法 PDCA:质量控制循环 TQM:全面质量管理 QFD:质量功能展开 PDPC:过程决策程序图法 RAM:责任分配矩阵 CCB:变更控制委员会 QA:质量保证 QC:质量控制 OBS:组织分解结构 RBS:资源分解结构 RBS:风险分解结构 RFP:方案邀请书 IFB:投标邀请书 ADM:箭头图 CPM:关键路径法 PERT:项目评审技术 IRR:内部收益率 NPV:净现值 EMV:期望货币价值 EAC:完工估算 ETC:完工剩余估算
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