问题解决5原则表的作成和运用指南_图文

问题解决5原则表 的作成和运用指南
2005年6月30日初版 2005年9月1日 R1 2006年12月6日 R2 パナソニック エレクトロニックデバイス(株) 品質改革センター

PED投诉对应10训
① 速度第一
有速度的电话联络、回复(邮件)、拜访 无论如何确实做好投诉的工作,立即进行联络。

② 首先,灭火
不阻止顾客投诉的话,会扩大危害。 为此须确切地联系对象范围(对象批量、对象品番)

③ 向领导报告!
尽快向领导报告不好的信息、不良影响的增减情况。 投诉对应为公司的风险管理。

④ 不能撒谎!
失去信用的最大原因无非是令顾客误解与产生不安。 但是只传递关系甚微的信息取而代之会招致误解 「确实必要的信息」

⑤ 彻底了解现场现物
必须了解不良品的现物、制造现场及各种文件?记录 仅仅只有报告并不能推动进展。

PED投诉对应10训
⑥ 开始进行我方100%责任的检讨
「那时不可能的」是禁句、「顾客原因」的断言是禁忌! 假如为顾客原因,但是也归纳为我方的改善建议,会得到新的信赖。

⑦ 究明根本原因
重复5次「为什么」 究明不良发生结构和组织(工作方法)的两个问题点的原因。

⑧ 绝不允许再发!
对于对策不能吝啬费用。 彻底开展横展开、中途停止横展开会导致混乱并引发其他问题。

⑨ 彻底进行跟踪活动
不能对顾客剩余课题。 3个月在现场确认对策效果。

⑩ 如朋友般的关系
展示真挚真诚的态度会换来更多的信赖。 问题发生前定期拜访顾客。

投诉解决流程
(顾 客) (内 部)

最初信息 接受投诉 在 QIMS系统上登记

确认顾客投诉信息 获取实物,并做初步分析 (如果可能的话) 1 Day 围堵措施 (市场上,顾客工程上,顾客库存,公司库存,WIP) 查找不良原因 3 Day 5 Day 临时报告 最终报告 5 原则表 & 再发生防止委员会 临时对策 永久对策 根本原因对策 内部关闭

10 Day

再发生防止委员会
讨论细节:
1. 使用5原则表叙述原因及对策的报告。
成员确认实际过程(如果必须的话,委员会可以 在现场召开) 成员在5W2H的基础上确定对策。 (高层管理者就营业资源问题讨论) 成员阐明对策的根本原因和日期。

-

-


-

员:
BU 主任 海外公司及相关高层人员 QC责任者 其它部门责任者 相关部门责任者

2.高层管理者做出最后的决定投诉是否可 以关闭。
-成员来确认对策及改善效果是否满足要求。 -成员来确认体系的改善是否已经被执行。

(様式1)

再发防止委员会检查表
■QIMS登录编号 : ■制品名/供应商名:
大项目

作 成 日   :     年   月   日 作成担当部门 :

项目、

确认栏
作成部门 品质保证

备注

?是否知道要利用图表进行原因分析? ?是否使用分析图纸进行有系统的原因分析? ?是否明确不良发生的结构构成? ?是否包括再现实验的要因在里面? 原因 究明 ?是否将起源跟反馈相结合在一起展开原因分析? ?是否明确问题解决的概况? ?发生原因工程中不良发生是否为“0”? ?是否知道不良与良品的差异?

?是否能充分确保制品设计、设备设定条件等? ?是否考虑材料的零散再决定设计·设备? 对策 ?管理面的对策是否谋求FP化为目的? ?是否实施对策后的效果确认?对策是否有效用? ?是否落实作业标准书(管理工程图,作业指导书、限度样品)的对策内容? ?是否确认改订后的作业标准的实际作业状况? ?是否改订FMEA? 体系 ?是否改订QA网构图? ?是否改订关联仕样书类(制造仕样书等)? ?是否改订规程·基准·要领? 培训 ?是否整理已实施的作业者培训的教育履历? ?是否确认教育培训实施后的理解度与能力?

?是否实施工场内其他品番的横展开?或者是否承认横展开计划? ?是否实施工场内其他品番的横展开?或者是否承认横展开计划? 横展开 ?是否公有化母BU和海外生产根据点的情报? ?是否明确横展开的证据为5W2H? 检查记号:○为已完成事项,×为没完成事项。
*如果没有关于该项目应以「没有」明记,理由在备注栏填写。

确认者 责任者

什么是5原则表?
《问题解决5原则表》是汇总一页表的工具 PED的考虑方法
ユ-ザ-名 テ-マ

PDCA循环 Plan ⑤Action ①See ②Think ④Check ③Do

品 番 部品名

問題解決の5原則シ-ト
事 実 の 把 握 (部品の確認結果?要因分析?生産品の品質状況)

作 成 部 門

年 月 日 承認 確認 作成

発 生 状 況 (現象?訴え内容?発生件数?処置内容)
(1)発 生 日 (2)発 生 場 所 (3)部 品 品 番 … … …

(4)????生産日



(5)不 良 内 容



①See =事实的把握 ④Check =效果的确认
対策効果の確認 (効果実績)

(6)不 良 台 数 (7)処 置

… …

原 因 の 究 明 (発生のメカニズム?再現テスト?ナゼ分析)

適 切 な 対 応 (対策内容?効果予測)

②Think =原因的究明
ステップ
発 生 流 出

③Do =适当的对策
3 4 5





内 容

⑤Action =向源流的 反馈
源流への??-??????( 体制?仕組みへの反映内容)

此循环是解决问题的根本!

问题解决5原则
5个原则 ①See =事实的把握 ②Think =原因的究明 ③Do =适当的对策 ④Check =效果的确认 ⑤Action =向源流的反馈 要点 现场、现物、现实 不是推定而是客观的事实! 原理?原则 不能“指责”! 发生原因对策 和流出原因对策! 确认数值、数据 向设计、设备、体系的切实反 映+横向展开

5原则表作成、运用的对象
以所有的课题、问题为对象,但首先要从顾客开始
供方

输出受入批量

本工程

在内部工程的部材异常 内部工程异常 输出出荷检查批量

第2阶段 <对象扩大>

出荷 顾客索赔
顾客

必须! 第1阶段

5原则表的作成运用要点
①首先要优先于开始活动!   不要对策后才报告    ?中途经过也可以要向顾客迅速报告! ②不能只有QC担当者作成!   由主要因部门作成、QC协助、承认是基本的途径。    ?若是生产的要因那就是制造、设计的要因是技术…   当然要用CFT作成讨论 ③要切实追踪确认案件的关闭!   要让上层领导或责任者看到案件的关闭!    ?活用再发防止委员会或管理台帐来进行关闭的2种     ?最低的关闭是“原因对策完成”,真正的关闭是 “活动、工作的方法对策完成”!     

5原则表作成(0)发生状况的确认
■不良的发生情况  <一般的记入内容>   ?发生年月日   ?发生场所   ?发生现象(不良现象)   ?对象机种/型号    ?纳入数/发生数/发生率   ?应急处置内容     处置对象批量型号和数量     处置的方法      (批量回收、全数选别等) 

要点:「目前的处置怎么办?」  首先要检讨不能扩大顾客困惑的处置方法。

5原则表的作成(1)事实的把握
■不良现品的确认结果  ?「现品的状态如何」   ?要写事实、不要推测  ?一般的记入内容    ?特性确认结果    ?外观确认结果    ?分解确认结果 ■不良现象的要因调查  ?「什么时间、在哪个工序、发生了 什么?」   ?锁定对象工程和对象批量  ?一般的记入内容    ?工程的确认    ?每次确认的时候有无引起相关     不良的可能性    ?工程调查结果     工程履历、数据、作业记录     调查作业者的结果  

要点:「有没有与平时不一样的地方?」  不只是调查不良本身,而是“与平时相 比较有无变化的地方”?以这样的观点来 调查。

5原则表的作成 (2)原因の究明
实施2种原因的究明!
原因究明①:原因究明  ?明确原因系  ?记入发生、流出原因  ?实施再现试验,提供正确的条件确 认再现  ?「不能再现的不良可再发生!」
要点:不能断定!  其它工程有没有产生原因的可能性?  有没有其它可能的原因?

原因究明及FTA
希望能活用FTA究明原因
ス トップランプつ き っぱ な し
接 続 部 シ ョー ト
○ :マ ツ ダ 様 に て 確 認 結 果 ? シ ョ-ト現 象 な し ペ ダ ル ASSY ?????不 足
○ :マ ツ ダ 様 に て 確 認 結 果 ? ス トロ -ク 不 足 な し

若能用特性要因图代用时要注意不 要漏了复杂的要因!

ス トッ プ ス イ ッ チ  O N  し っ ぱ な し

× :現 象 確 認

摺動体位置不良

× :現 象 確 認 別 紙 デ -タ1 参 照

○ :マ 接

FTA =不良原因的可能性的 列表 要明记是否有工程履历 的调查结果或再现试验

軸 セ ッ ト位 置 不 良
× :現 象 確 認 別 紙 デ -タ 2 参 照

摺動体引掛り

○ : ??で の 強 制
O FF構 造 で あ り接 点溶 着なし

○ :当 方 在 庫 確 認 結 果 ? 摺動体 引掛りなし

接点溶着

別 紙 デ -タ1 0参 照

別 紙 デ -タ1 1参 照

組み付け手順 間違い

スイッチ内 部 ズ レ

バネ 不良

下ケース

摺動体

接点 ?????不 足

???? 過電流



○ :マ ツ ダ 様 に て 確 認 結 果 ? 組付け手順に問題なし

× :現 象 確 認 別 紙 デ -タ3 ,4参 照

ペダル踏み 状態組み付け

コネクタ 先挿入

軸 と摺動 体 位置ズレ

ロ ック 時 可 動 端 子 (摺 動 体 )動 く
× :現 象 確 認 別 紙 デ -タ3 ,4 参 照

別 紙 デ -タ16参 照
軸内バネ 荷重小 軸内バネ 忘れ

○ :当 方 在 庫 確 認 結 果 ? 軸と摺動体の位置 ズレなし

ロック後可動端子 (摺 動 体 )動 く △ :未 確 認

????用 接 圧 ???な し

ロック強 度 弱 い
× :現 象 確 認 別 紙 デ -タ 3参 照

ロ ック 動 作 時 の タイミング逆 転
× :現 象 確 認 別 紙 デ -タ 4参 照

ロ ック 強 度 弱 い

バネ

○ :???入 庫 ?????-?は 公 差 内 で あ り問 題 なし

× :現 象 確 認 別 紙 デ -タ 3参 照

*A

ピンか か り量 不足

× :現 象 確 認 別 紙 デ -タ 5参 照 ○ :現 象 無 し

ロック動 作 時の ピンの ????? ???

ピンかかり量 不足

*A

× :現 象 確 認 別 紙 デ -タ 5参 照
?? ?? ? 形状不良

ピン変形

軸凹部 形状不良

軸凸部 寸法小

ケース ピン受け寸法

ピン変形

軸凸部 寸法小

× :現 象 確 認

○ :現 象 無 し   ○ :現 象 無 し

× :現 象 確 認   ○ :現 象 無 し 別 紙 デ -タ6 参 照

按个别要因 「发生可能性」明确化

○ × ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
一直追踪到「只考虑这个原因」 ?防止“断定”!

5原则表作成(2)原因的究明
实施「2种类」的原因究明!
原因究明②:根本原因的追究  ?明确发生、流出的“根本原因” ?「所谓根本原因是指组织的体制和 工作的计划」

要点: i)在 「为什么」中加入以下观点  「是没有文件或规定吗?   有但是没有遵守吗? 为什么没有遵守?」 ii)是文件规定自身的原因?  要以「人是会犯错误的」为前提!

为什么为什么分析
开关接触不良 发生机构   :板弹簧组装时发生的变形 流出机构   :未确认接点的接压

(步骤1)

(步骤2)

(步骤3)

(步骤4)

(步骤5)

发生 原因

板弹簧组装时发 生了变形

没有防止在组装 时发生变形的具 体作业程序

没有认识到可能 会因作业者或程 序而导致变形

在PFMEA中没 有充分抽出不良 模式

没有检证 PFMEA就流用 了

流出 原因

没有确认组装后 的接压

在作业指导书或 管理没有上规格 项目

制品设计上必要 的项目没有反映 到工程设计中

在DFMEA中没 有充分抽出不良 模式

没有检证过去的 DFMEA就流用 了

为什么为什么分析是指
组装板弹簧是发 生了变形

为什么发生了变形?

没有防止变形的 具体作业程序

?「为什么」要反复多次 ?对于有没有文件规定、  工作方法、计划进行“为什么”  提问  ?关于组织或工作,追究真正    根本的原因
没有认识到会因 作业者或作业程 序而引起变形

为什么没有指示?

为什么没有认识到?

在PFMEA中没 有抽出潜在的不 发模式

为什么没有抽出?

没有检证过去的 PFMEA而流用 了

为什么为什么分析的推进方法

?为什么 反复5次以下(有的时候5次还不够) ?像「○○是××」这样简洁的表现  但是不要有「△△不好」「作业者什么没有考虑」等这样暧昧的表现 ?也可通过分枝作成树的形状  ?5原则表中只记入主要的部分即可(或者以添加其它资料的形式也可) ?最后的”为什么“反过来就是 “根本对策”。  ?为了切实根本的防止再发生,反复问”为什么“。

「为什么」展开方法的目标
(步骤1) (步骤2) (步骤5)

发生 原因

板弹簧组装时发 生了变形

没有防止在组装 时发生变形的具 体作业程序

没有认识到可能 会因作业者或程 序而导致变形

在PFMEA中没 有充分抽出不良 模式

没有检证 PFMEA就流用 了

流出 原因

没有确认组装后 的接压

在作业指导书或 管理没有上规格 项目

制品设计上必要 的项目没有反映 到工程设计中

在DFMEA中没 有充分抽出不良 模式

没有检证过去的 DFMEA就流用 了

步骤1是从机械 自身出发

在步骤2~3中要明确有没有 文件规定

【没有规定时】  为什么没有文件规定?   ?一直追到上层基准或开发阶段, 问“为什么?” 【有规定但没有遵守的情况下】 是不能遵守?还是不遵守?   ?是人的意识问题还是培训的问题?     是规定本身不恰当?     ?一直问到培训的计划和文件的作成方法      为什么?

为什么为什么论理展开的确认方法
组装板弹簧是发 生了变形
具体程序没有指示的话 会怎么样?

为什么为什么分析在逆向读时若没 有矛盾就说明展开了正确的理论
没有认识到会变形的话 会怎么样?

为什么发生了变形?

没有防止变形的 具体作业程序

为什么没有指示?

没有认识到会因 作业者或作业程 序而引起变形

若没有抽出潜在的不良模式 的话会怎么样?

为什么没有认识到?

在PFMEA中没 有抽出潜在的不 良模式

若没有检证PFMEA而流 若没有检证PFMEA而流 用的话会怎样?

为什么没有抽出?

没有检证过去的 PFMEA而流用 了

为什么为什么分析:不适当的例子
在顾客工程发生 了铝电容器短路 在内部元件上嵌 入了铝粉 电极箔切断时嵌 入了切断毛刺 没有管理电极箔 的切断刀的磨损 由作业者来更换 切断刀了

NG! 在第三阶段还是在说明“发生原因”  ?若是切断毛刺的原因的话那应从这开始

NG! 对于文件、规定没有的为什么不追踪 到上层基准?

焊接不熟练

在ランド中夹杂 着异物。

新员工作业引起 的

通常的作业者休 息

NG! 在2~3阶段中没有涉及到“为什么”

NG! 没有按「原来有没有计划和规定」的观点来讨论。 ?「认定了作业者但没有作业标准?」还是   「有作业标准但是由没经过认定的作业者来作业的?」

5原则表的作成 (3) 适当的对策
■对策内容的明确化  ?以下明确了发生对策、流出对策   ?暂定对策及恒久对策   ?各对策的日程   ?对策机号及改定标准书  ?以「人也会犯错误」为前提进行对 策!!

要点:以「FP化的对策为基本」  ?设备、夹具等硬件的对策  ?追加管理项目是“最后的手段”!

对策的考虑方法:FP化
将发生的不良及对策内容反映给QA,同时也要确认 “品质保证度”的评价是否充分。
在QA网中 保证度的改善方法
发生防止的FP化
?不会出错的构造的设备、夹具、设计 (包括异常品的取出、放入时的错误) ?出错时能立即明白(报警) ?作业不能正常终止时不能进行下一作业

流现防止的FP化
?切实的判定、排出不良品、异常品 (提高检出力、自动化、传感器、测定器) ?排出不能正常终止时不能进行下一作业 详细请参照「QA网活动实施指南」 (管理技术资料No.989)

5原则表作成 (4)对策效果的确认
■对策效果(数值效果)的明确化  ?「不能用数值确认的对策不是真正 的对策」  ?尽可能的用数值来确认对策前后的 状态   ?是否确认了流出几个   ?用波动或工程能力指数来比较   ?若不能直接数值化时可代用特性 ■横向展开结果及其效果的明确化

要点①:「对策后没有问题、没有不良」是禁句!  ?要明确“具体怎样”  ?不只是完、最终特性,要用能连动直接对策内容 的确认方法    例)在摺動不良对策中也要有润滑油涂布的对策     ?不只是确认摺動状态,还要确认润滑油涂布 的偏差状态

要点②:关于横向展开  ?要展开到以下事项    类似机种、工艺    供应商  ?在关闭案件之前不能算完成   横向展开内容要明确“向源流反馈” 的横向展开计划

5原则表的作成 (5)向源流反馈
■向规定、体制、体系的反映  ?“没有反省就没有改善”  ?明确案件关闭以后的横向展开范围 (制品、工程等)   ?明确横向展开计划  ?明确以什么为对象进行追溯
   ●制造的标准:指图书、管理工程图、制 造仕样、制造规格、设计基准等    ●工作体制:新产品开发体系、        教育培训体系等(相关的文件规定)

要点:通过为什么为什么分析,追溯体系或工作方法  抽出的课题内容进行对策是基本的

要构筑能“看到”对策的体制!

结束
未然防止
①~④:构筑品质的4个方法
供方

确保购入部材品质
展开?反映

在工程上制造品质

③确保工程能力
开发
MM-PAC QSD

本工程

制品设计
FMEA M-DR

工程设计
QA工作网

制造中确保品质

①保证品质 ②消除偏差
向上工程反馈

④制品审查
出荷

流出防止/再发防止

对顾客保证品质
顾 客

1?3?5原则 再发防止检讨会

5原则表

先从眼前进行流出防止和再发防止是未然防止的本质

参考:5原则表与KT法
 KT法(kepnet tregoe法)是指由美国社会心理学者C?Kepner博士和社会学者B?Tregoe博士创作的问题解决和意 思决定的手法。  通过对问题进行4个合理的思考过程分析,从而得出正确的结论。

自然人的思考过程=从以下4个角度进行反复提问,对其结论进行持续考虑。 自然人的思考过程=从以下4个角度进行反复提问,对其结论进行持续考虑。  ①什么课题?(WHAT)  ①什么课题?(WHAT)  ②为什么会那样?(WHY)  ②为什么会那样?(WHY)  ③怎样入手解决?(HOW)  ③怎样入手解决?(HOW)  ④若什么的话会不会引起什么?(IF)  ④若什么的话会不会引起什么?(IF) ◎状况把握过程(略称SA=Situation Appraisal) ◎状况把握过程(略称SA=Situation Appraisal)  引起什么?→课题是什么?   引起什么?→课题是什么? 

=事实的把握 =原因的究明 =适当的对策 (与效果确认) =向源流的反馈

KT法的基本 KT法的基本 构造: 构造: 分割为4个 分割为4个 思考过程 思考过程

◎问题分析过程(略称PA=Problem Analysis) ◎问题分析过程(略称PA=Problem Analysis)  为什么会那样?→原因是什么?  为什么会那样?→原因是什么? ◎决定分析过程(略称DA=Decision Analysis) ◎决定分析过程(略称DA=Decision Analysis)  怎样处置好呢?→有没有更好的方案?  怎样处置好呢?→有没有更好的方案? ◎潜在的问题分析过程 ◎潜在的问题分析过程       (略称PPA=Potential Problem Analysis)       (略称PPA=Potential Problem Analysis)  将来会引起什么后果?  将来会引起什么后果?  那时该怎样去做?  那时该怎样去做?

KT法与「问题解决五原则」同样的考虑方法

原因究明的要点:按KT法分析问题
问题分析过程-PA(Problem Analysis)  问题分析是有效究明真正原因的阶段。明确分开结果系和原因系的事 象。是发现“不同”和”变化“的方法。
PA的基本程序
Where Why What How 基準 (正常) When Who How much 基準 (正常) 現実 IS(変化後) 不良多発 ギャップ 異常

1、故障的明确化 1、故障的明确化  什么,发生了什么不良(不良、异常、缺陷等)?原因  什么,发生了什么不良(不良、异常、缺陷等)?原因 追究中明确所有的问题。 追究中明确所有的问题。 2、信息的收集和整理 2、信息的收集和整理  什么产品、什么时间、在什么地方、在何程度等从这样  什么产品、什么时间、在什么地方、在何程度等从这样 的角度(5W2H)来收集信息。确认发生的(IS)和未发生 的角度(5W2H)来收集信息。确认发生的(IS)和未发生 的(IS NOT)。 的(IS NOT)。 3、抽出特性(相异点)及发现变化 3、抽出特性(相异点)及发现变化  IS与IS NOT的差异,只举出IS固有的特征。探索IS的特  IS与IS NOT的差异,只举出IS固有的特征。探索IS的特 性及周边的变化 性及周边的变化 4、原因假定和锁定 4、原因假定和锁定  着眼于变化和IS的特性,推定可能的原因。并确认IS/IS  着眼于变化和IS的特性,推定可能的原因。并确认IS/IS NOT的事实是否没有矛盾? NOT的事实是否没有矛盾? 5、检证、证实 5、检证、证实  检证锁定的原因是否是真正的原因?  检证锁定的原因是否是真正的原因?

変化 原因

IS NOT(変化前) 0“defect”

◎分析问题的要点 ◎分析问题的要点 ①通过发生的(IS)发现未发生的(IS NOT) ①通过发生的(IS)发现未发生的(IS NOT) ②以发生的(IS)和未发生的(IS NOT)的差异为着眼点 ②以发生的(IS)和未发生的(IS NOT)的差异为着眼点 ③故障是由变化引起的。只有变化才是原因。 ③故障是由变化引起的。只有变化才是原因。  因有的变化是用眼看不到的,所以要特别注意深层追究  因有的变化是用眼看不到的,所以要特别注意深层追究 ④尽管不是什么先人之见,介也要彻底确认事实 ④尽管不是什么先人之见,介也要彻底确认事实


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