世界五百强(部分)案例分析

世界五百强案例分析论文 论文题目:诺基亚的战略成本管理案例分析 ? 姓名:王东 ? 学号:2009810136 ? 班级:09 计本 3 班 ? 学院:管理科学与工程学院 诺基亚及对手近几年世界五百强排名 2010年排名 张瑞敏在接受《21世纪经济报道》 的时候说:”苹果的产品,体现的是时 代性,到现在为止,诺基亚的量比苹 果大很多,影响比苹果小很多,原因 是诺基亚比时代慢了半步,诺基亚提 供给用户的,是一个通讯工具,而苹 果提供了一个进入信息时代的终端。 现在是网络时代,谁能把用户带进网 络时代,谁就会赢。” 2005年排名 诺基亚的战略成本管理案例分析 什么是战略成本管理 战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动 规划和资源配置,是指导全局的计划和策略。所谓战略成本管理即从战略角度来 研究成本形成与控制。在既定的企业战略方针下,在成本管理方面进行的战略性 选择与设计,它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低,而不是在每一个 环节上都追求成本最低。主要包括两个层面的内容:一是从成本角度分析、选择 和优化企业战略;二是对成本实施控制的战略。战略成本管理思想是关于战略成 本管理理论构架的概括与总结,它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基 本思路。 战略成本管理离我们并不远 战略成本管理听起来似乎是一个很新鲜的名称,似乎很高深,其实,在我们 的身边,它早已无处不在。作为手机行业的世界翘楚,同样也是制造业的先进代 表企业,Nokia最近几年在战略成本管理方面的成就,均是这方面的典型案 例,下面略举一二。 如前所述,对应于战略成本管理的两个层面,降低成本相应的也有两种途径, 一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧;另一个是在成本的角度优化 企业战略。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责,体现在具体执 行环节;第二个途径是成本战略的事情,是公司整体战略要考虑的。在案例中这 两种途径都有所体现。 案例一、价值链战略整合降低成本 Nokia在北京的生产基地星网工业园(诺基亚工业园区)有150万平 方米,而这其中诺基亚公司占地只有10万平方米,其他面积,则分给了诺基亚 的上游供应商。 过去,诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时,但是经常出现断货的情况。 比如:从机场运货到公司的汽车半路抛锚,或者飞机晚点没有即时清关出港等等 不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生,诺基亚专门在工厂内部开辟 出3000平方米的临时周转库,导致成本的上升。工业园建成后,送货时间缩 短为每两小时一次,而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内 用电平车运送,临时周转库也立刻失去了作用,成本极大的节省。工业园内设置 了统一的第三方物流中心,所有供应商使用统一的计划协调信息平台,并且与海 关联网监管,效率之高,成本之低前所未有。 通过上述Nokia产业链的战略调整,我们在本已压得很低的物流成本中 重新发现了成本空间。战略与成本相互配合,也印证了未来的竞争不是企业之间 的竞争而是产业链竞争的观点,通过价值链的战略调整,不仅仅降低了运营成本, 同时也提高了对消费者的响应速度以及规模经济,这些都为提升企业竞争力带来 巨大空间。 案例二、战略资源控制降低成本 手机行业属于消费电子行业,当有消费热点出现时容易产生相应的热销,如 当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来的相应元器件的短缺,同 时价格飞涨,很多手机企业甚至因此而停产或者减少计划,很多国产手机就是受 害者。而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响,它对供应商的价格控 制能力究竟来自哪里呢? 起决定性作用的还是采购量的大小,诺基亚公司2005年给其供应商下的 订单是2亿部手机的零部件;国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌,并为 后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。采购价格是成本中最重要的部分,与供应 商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本,而诺基亚公司 通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无 法想象的程度。 巨大的采购量除了来自Nokia巨大的产量基数之外,也来源于Noki a从战略的角度对采购的控制,如产品中有很多通用的、标准化的设计和部件, 同一零部件定点几家采购,将战略与采购和成本管理结合,自然形成了手机行业 的资源大鳄。 案例三、标准化带来的低成本 诺基亚的任何一款手机的配件全都是通用的,因为通用,让卖场进货的风险 非常小,故都可以在商店里面很容易买到。不仅仅是在商店里可以买到的配件, 包括手机内部看不见的零件,在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化, 使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内,所有型号手机的原材 料个数也超不过800个。 而大部分国产手机的零部件个数要超过800个,各种型号手机的零件总数 量要超过2000种;每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理,增加一 个物料编码,数据库中增加了巨大的存储量,增加财务处理的复杂程度,还增加 了仓储的难度,导致了盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升,最主要的 是增加了手机的不可靠性,正应了ABC成本法的理论:成本的上升不是来源于 产出量,而是来源于复杂度。 那么,Nokia如何达到如此高品质的标准化结果呢?诺基亚每年在研发 方面的投入占了销售额的10%。研发方面的投入不仅加强了产品竞争能力、创 新能力,也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要 做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等,这些都给后续的工艺可靠、 质量稳定和效率提高打下基础。 “标准化”所它带来的成本节省是无法估量的,而实际上决定实施标准化之 路的策略只能在战略层面上制定,并且一定要“执着”地执行。 战略成本管理如何实施 当我们迈出了万里长征第一步,有了战略成本管理意识和需求后,具体的实 施便成了重头戏。战略成本管理的实施是一项长期的工作,我们推荐战略成本管 理实施的四大步骤。 首先企业应进行

相关文档

十个国外世界五百强企业的CI案例分析
世界五百强案例分析论文
世界五百强 案例分析
世界五百强案例DOC
统计学案例-全球五百强企业榜
世界五百强部分面试流程
世界管理五百强经典案例之九--CISCO 公司的网上营销
2011世界五百强解析
世界五百强企业管理案例01【宝马】
电脑版