MPA研究生课程-组织行为专题3-群体-领导心理与行为.ppt_图文

第三讲 群体行为
之—领导心理与行为
第一章 领导的定 义及相关讨论 第二章 领导有效性 理论 第三章 如何做领导 的中国智慧举例

第一章 领导的定义及相关讨论 一、什么是领导
孔茨、奥唐奈、韦里奇:领导是一种影响力,是对 人们施加影响的艺术或过程,从而使人们情愿地、 热心地为实现组织或群体的目标而努力。

领导与管理:联系与区别
区别: ? 职能差异:决策与执行 ? 角色差异:“帅”与“将” ? 数量差异:“多”与“少” ? 学科差异:宏观与具体
最早区分领导者与管理者的人:亚伯拉罕· 来自尼克[美]

我们现在生活的世界,管理过度而 领导不足,因此造成了无休止的问题。

著名管理学家沃伦· 本尼斯认为:领导者能够战胜
周围复杂、动荡、含糊所带来的有可能令人窒息的各种困 难;而管理者遇到这些困难只能缴械投降。
?管理者好于管束,领导者善于创新; ?管理者是模仿者,领导者是原创者; ?管理者因循守旧,领导者追求发展; ?管理者目光短浅,领导者目标远大; ?管理者问怎样做和何时做,领导者问做什么和为何做; ?管理者只顾眼前,领导者放眼未来; ?管理者接收现状,领导者挑战现状; ?管理者是听话的士兵,领导者是自己的主人; ?管理者习惯正确地做事,领导者注重做正确的事。

差 别

二、领导影响力的构成(来源)
马克斯· 韦伯:三种统权力类型
Max Weber, 1864年4月21 日—1920年6月14日)是德国的 政治经济学家和社会学家,与 卡尔·马克思和爱米尔·杜尔 凯姆被并列为现代社会学的三 大奠基人 。

马克斯· 韦伯:三种权力类型
1.传统型(traditional)

2.法理型(legal-rational) 3.克里斯马型(charismatic)
三种统治类型中间,没有任何必然发展的进化模式。

1.传统型
如果一种统治的合法性是建立在遗传下来 的(历来就存在的)制度和统治权力的神圣 基础之上,并且也被相信是这样的,那么这 种统治就是传统型的。 世袭的统治者很大程度上依赖于他的臣民 的善意,臣民的善意的丧失将宣告他的统治 的末日。但是,只要下属能够从主子的政权 中获得足够的利益,这种情况就很少发生。

2.法理型:合理—合法型
法理型统治的权力归于非人格化的制度和法规。 在该统治类型中,组织成员对于上级的服从,主要是 基于他在组织内所处的地位,而上级行使权力的范围同样 也要受到其职位的严格限制。

3.克里斯马型:个人魅力型
克里斯马即个人魅力,这里指领导者的人格特征:他被认为天分过 人,具有超自然的或者超人的、或者特别非凡的、任何其他人无法企及 的力量或者素质,或者被视为神灵差遣的,或者被视为楷模,因此也被 视为“领袖”。 个人魅力型统治的合法性基础在于:英雄人物所具有的吸引追随者 和信徒们的神力,以及后者对于前者自愿的服从和虔诚的信仰。 真正合法性的试金石在于:当统治者没有力量去惩罚反抗者的时候, 他的下属是否还愿意服从他的命令。在其他统治形式下,对统治者命令 的服从并非基于信仰,而是基于对不服从的后果的理性认识。 个人魅力制一经产生,它的衰落就开始了。个人的天赋在骚乱和普 遍兴奋的时候是需要的,但是这种天赋根本不能与日常事务的管理相适 应。个人魅力型统治的结果是:权力要么转变为一种更为传统的类型, 要么开始具有官僚政治的特征。这就是克里斯马型统治的“常规化”问 题。

领导者影响力的构成因素
分类 因素 性质 心理影响

权 力 性 非 权 力 性

传统因素 职位因素 资历因素 品格因素 才能因素 知识因素 感情因素

观念性 社会性 历史性 本质性 实践性 科学性 精神性

服从感 敬畏感 敬重感 敬爱感 敬佩感 信赖感 亲切感

第二章 领导有效性理论
第一节 第二节 领导特质理论 领导行为理论

第三节
第四节

领导权变理论
领导理论研究的新动向

第一节

领导特质理论——Trait Theory

一、出发点和基本前提
? 早期认为: “领导是天生的”:19C末-20C上半叶, 主导地位;领导特质理论的出发点和基本前提。也叫领导 素质理论。
? 天才领导者的素质(Gibb,1969): 善言,外表英俊,智力过人,自信,心理健康, 有支配欲,外向而敏感。

?到了20C80S,特别是知识经济的来临,人们又对特质理 论产生了新的兴趣,并继续深入研究,取得了新的成果。
? 领导者素质是可以培养的可以后天习得的。 素质因为锻炼而变化和发展。

二、研究取向 领导特质理论研究的主要是领导者应具备的素 质。这一理论的出发点是领导有效性的高低主要取 决于领导者的素质,那些成功的领导者一定有某些 共同的素质。只要找出成功领导者应具备的素质特 点,再考察某个组织中的领导者是否具备这些素质 特点,就能断定他是不是一个优秀的领导者或能不 能成为一个优秀的领导者。

三、早期领导特质理论
一般从以下5个方面入手:生理特质、个性特质、智 力特质、工作特质、社会特质。
成果:经过40多年的研究,研究者仍未能找到成功领导者所应该具 有的区别于被领导者的才智、个性、身体等方面的特征,也几乎没有证 据表明,领导者是天生的。 评价:没取得预期成果,并具有很多局限性,但有一定成就。正如罗 宾斯认为: ?第一,大多数人相信,对于所有成功的领导者来说,都具有一系列一致 而独特的个性特点; ?第二,在确定与领导关系密切的特质方面的研究中,结果引入瞩目,如, 进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和具备工作相关的知识对领 导者尤为重要; ?第三,大半个世纪以来的研究可以得出这样的结论:具备某些特质确实 能提高领导者成功的可能性,但没有一种特质是成功的保证。

四、现代领导特质理论
20C70S以来,由于社会环境的巨大变化,知识经 济对领导者提出了新的挑战,该理论研究迅速升温。虽然 既有理论否定了“伟人论”,但人们始终认为有效领导者 必须具备一定的素质。

◎日本:领导者关键素质
?

?

十项品德: 使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚心、 进取心、忍耐性、公平感、热情、勇气 十项能力: 思维决定能力、规划能力、判断能力、洞察能力、 对人理解能力、培养下属能力、创造能力、 劝说能力、解决实 际问题能力、调动积极性能力

◎美国:企业家10大条件
?
? ? ? ?

合作精神、 决策才能 组织能力 、精于授权 善于应变 、 勇于负责 敢于求新 、 敢担风险 尊重他人 、 品德超人

对现代领导特质理论的评价:
? 其研究表明,领导者至少在某些领域确实有天赋和 才能,成功的领导者存在某些特质上的共性。但特质仅 仅是领导者应当具备的必要条件,个人的经验、正确的 选择以及对环境的正确判断也是使这些因素的得意充分 发挥作用的关键。 ? 特质理论只能说明具有哪些素质会有较大的机会成 为领导者、成为有效的领导者,但能否实现,其制约因 素还很多。 ? 领导者的特质只为其成功提供了某种可能,重要的 还是后天的学习和实践锻炼。 ? 但无论如何,领导特质理论为培养、培训和选拔领 导提供了一定的标准与依据。

总之,领导素质理论在解释领导行为方面并不成 功,主要原因在于: ?在研究方法上,采取的主要是归纳与分析法,只 是繁杂地罗列了一些品质; ? 在研究结果上: ? 第一,没有发现普遍适用性的素质可以在所有的 情境下预测领导力,或者说没有考虑到领导的情景 因素; ? 第二,在领导者的素质和领导者的成功之间的关 系上,没有讲清楚究竟是领导者的这些素质导致了 成功,还是成功促成了这些素质的形成。

第二节 领导行为理论
(20C40S中期-) 一、研究缘起与研究进路
(一)研究缘起
? 领导特质理论没有取得预期的结论+20C40S中期 行为科学兴起→研究者转向了领导行为研究——通过考察 领导者实际做了什么和怎么做的,来寻找领导效果的答案。 ? 领导行为研究具有几个领导特质研究不具有的几个 有利条件: ? 行为能够被观察,比素质更具有客观性; ? 行为能够被测量,比素质更精确和更准确; ? 行为可以通过学习而获得,但素质是先天或者早期 生活中形成的。

(二)研究进路
? 领导行为理论认为,领导者不是天生的,而是 后天培养的、塑造和形成的。通过有效的领导行 为模式和领导风格的研究,可以按照一些精心设 计的培训项目把有效的模式移植到其他人身上, 使之也成为有效的领导者。 ? 领导工作的绩效主要取决于领导者的行为和风 格,而不是领导者的特质。 ? 领导行为理论强调一个有效领导者的行为,而 不是判断谁应该是一位有效的领导者。

二、领导行为四分图理论
这一理论最早是由俄亥俄州立大学工商企业 研究所提出来的 。 ? “抓组织”,或称“结构维度”。 (INITIATING STRUCTURE) ? “关心人”,或称“关怀维度”。 (CONSIDERATION STRUCTURE )



高关心人 低组织 低关心人 低组织

高关心人 高组织 低关心人 高组织

评价:用四分图来划分、考 察领导类型,为研究领导行 为开辟了一个新的途径。但 是,它容易误导领导者,要 么只关心人,要么只关心生 产,要么追求二者的平衡, 而忽视了环境的因素,实际 上,不同的环境中,领导者 的工作重点应是不同的。

关心人



关心组织



三、管理方格论
美国得克萨斯大学的布莱克和莫顿,1964


1.9

9.9

对 人 的 关 心

5.5



1.1 低

9.1

对生产的关心



五种典型的领导方式: ?(1,1)型——贫乏型管理 ?(9,1)型——权威型管理 ?(1,9)型——乡村俱乐部型管理 ?(5,5)型——中庸型管理 ?(9,9)型——战斗集体型管理
管理方格理论应用于组织管理中,为领导 者正确评价自己的领导行为,掌握最佳领导 方式提供了有效的指南。但遗憾的是,方格 理论更多的是为领导风格的概念化提供了框 架,它并没有提供明显的新信息来澄清我们 在领导方面的困惑——我们缺乏实质证据来 支持99型风格在所有情境下的有效性。

四、勒温的领导作风理论
勒温(K.Lewin)根据权力定位的不同,把领 导者在领导过程中表现出的极端工作作风分为三类:

? 专制式领导作风 ? 民主式领导作风 ? 放任式领导作风

五、对领导行为理论的评价
(一)行为理论研究,由静态的观察领导者的品 质到动态的观察领导者的行为,向前跨进了一步; 把许多繁杂的、琐碎的、复杂的行为概括为对人的 关心、对生产的关心,以及不同的领导作风和风格, 有利于比较清晰合理、明了的分析。化繁为简,利 于明了工作的方向和内容。

(二)无论是领导行为 理论,还是领导作 风理论,都有“强势行为和作风”的倾向,即 都认为民主型作风是最佳的领导作风,高关心 高工作是最佳的领导行为,而不论条件。对此 不少人提出了异议,并且用相关实验调查和事 实来证明了他们的观点。

(三)实质上领导是一动态的过程,领导的 成效取决于领导者、被领导者和环境的相互作用, 而行为和作风理论都脱离了 被领导者的特征, 忽视了情境的特性,孤立的研究领导者的 个人 行为,把领导过程看作领导者个人的活动,必然 无法得到全面的、符合实际的结论。

有关领导行为和风格理论的 不足为以后权变理论研究留 下了空间 。

第三节 领导权变理论
20C60S以后-80S之前

导语
领导权变理论研究的也是领导者应该怎么做的 问题,但是,这种理论关注的是领导者和被领导者 的行为和环境的相互影响。 这种理论认为,一种具体的领导行为、方式、 作风不会到处都适用,有效的领导行为应随着被领 导者的特点和环境的变化而变化。 领导的成效有赖 于领导者本身的条件、被领导者的条件、环境的条 件这三个因素的交互关系而定。 领导权变理论的代表性研究主要有:费德勒领 导权变模型、生命周理论、豪斯的通路—目标理论 等。

一、费德勒模式
菲德勒(F. Fiedler)提出 。

认为,各种领导方式都可能在一定的环境内有 效,这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。 管理环境可以从非常适宜到很不适宜的一系列状态。 适宜的管理环境给管理者创造一个影响和控制下属 的有利氛围。

如何确定环境的适宜性?
费德勒提出三种情景因素:

? 领导者与被领导者的关系 ? 任务的结构 ? 职位权力
费指出:如果上述三种因 素都具备,是最有利的环 境;如果都不具备,则是 最不利的环境。

根据上述三个因素,费德勒把领导者所处的 环境从最有利到最不利分为8种类型:
费德勒领导类型与情景变量之间的关系 对领导的 情景类型 领导者与 任务结构 职位 有利性 被领导者 权力 的关系 有效领导类 型

有 利

1
2 3 4 5 6

良好
良好 良好 不良 不良 不良

有结构
有结构 无结构 无结构 有结构 有结构


弱 强 弱 强 弱

任务导向型
任务导向型 任务导向型 人际关系型 人际关系型 无资料

中 间 状 态 不利

7
8

不良
不良

无结构
无结构




无资料
任务导向型

?研究结果表明:
在群体条件最有利和最不利的情况下, 任务导向型是最有效的领导方式,效果较好; 在群体条件一般的情况下,采用以关心人为主 的人际关系型的领导方式比较有效。

?提高领导者有效性的途径
?替换领导者或改变领导方式以适应情境 ?可以改变情境以适应领导者

二、领导生命周期理论
领导生命周期理论(life cycle theory of leadership),简称生命周期理论,最早于1966 年由科曼(美,A.K.Korman)提出 科曼受心理学家阿吉里斯“成熟-不成熟” 理论的启发,将成熟度作为一个环境变量来考虑, 把工作行为、关系行为这两个领导行为维度和成 熟度变量结合起来创建了三维领导理论 在20世纪80年代,由赫塞、布兰查德共同发 展,成为一个较成熟的理论。

(一)成熟度概念

?成熟度:是指一个职工的技术业务、对工
作的理解、自我控制能力等,是个体完成某一 具体任务的能力和意愿的程度。

?根据是否具有完成工作的能力以及是否具有
意愿完成工作,可以将下属划分为四种成熟程度:
不成熟 →初步成熟→比较成熟→成熟 R1—— 无能力,且不愿意; R2——无能力,但愿意; R3——有能力,但不愿意; R4——有能力,且愿意。

(二)领导行为方式类型

?命令式领导:指示:(高任务—低关系) ?说服式领导:指南:(高任务—高关系) ?参与式领导:参与:(低任务—高关系) ?授权式领导:授权:(低任务—低关系)
领导方式:指示→指南→参与→授权
下属:不成熟→初步成熟→比较成熟→成熟

(三)领导行为类型与员工成熟度相匹配

低任务 高关系

领导者行为
高任务 高关系

关 系 行 为
低任务 低关系 高任务 低关系

低 成熟

任务行为
R4 R3 R2 R1 有能力 有能力 无能力 无能力 并愿意 但不愿意 但愿意 且不愿意

高 不成熟

下属的成熟度

如上图:“抓工作”行为、“抓关系”行为与成熟 度之间是一种曲线关系,这条曲线可使领导者了解领 导方式与下属之间的关系。 ?命令型领导行为主要适用于低成熟度的员工(R1)

?说服型领导适用于较低成熟度的员工(R2) ?参与型领导主要适用于较高成熟度的员工(R3) ?授权型领导主要适用于高成熟度的员工(R4)

?领导生命周期理论对实践的启发:
?对待不同成熟度的下属应采取不同的领导方式,才能 获得最有效的领导。 ?在管理工作中要创造条件,让被管理者在工作过程中 更快趋于成熟,把使用人才与培养人才结合起来,注重 人力开发。

结语:对领导权变理论的评价
?(一)权变理论认为,领导是一种动态过程, 领导的有效性随着被领导者的特点和环境的变化 而变化。很显然权变理论的重点是放在领导者、 被领导者以及环境的相互关系、相互作用上,而 不是仅仅放在领导者身上。 ?(二)权变理论认为难以提出一个可以适用于任 何情况的领导行为模式,领导者只能探索在某种 具体情况下可能采取的相应领导行为,实施适应 性的领导,这种思想和判断是符合客观实际的, 对管理者有启发作用。

第四节 领导理论研究的新动向
导语:
20世纪70年代,领导问题的研究以 考虑情境因素的权变理论为主导方向。但 到20世纪80年代,一些研究者则从领导与 下级的关系以及领导者是否具有远见卓识 的角度研究领导行为,从而提出了各种不 同的理论。这里简单介绍领导—成员交换 理论、转变型领导理论、领导魅力理论和 超越型领导理论。

一、领导者-成员交换理论
? 以前的领导理论都假设领导者是以 一视同仁的态度和作风对待下级的。实际 上,领导者对其下级是区别对待的,是有 亲疏之分的。这种理论被称为领导—成员 交换理论。 ? 这种理论认为,领导者与下级个人 的关系各不相同,领导者将根据自己与下 级关系的亲疏而施以不同风格的领导。一 位领导者与一部分下级形成的关系基本上 分为两大类,即“圈内人”与“圈外人”。

?领导者-成员交换理论模型
个人的相容性 下属的能力 个性的特点

领导者

正式关系 信任 下属A 下属B 相互作用 下属C 下属D 下属E 下属F

圈内

圈外

?

“圈内”(in-group)人的关系。领导者对这类 下级委以重任,给予较多的关心、帮助和支持,对 他们更加信任,对他们的需要也更为敏感,提供较 多参与决策的机会。而这些下级则以更加努力工作、 愿意承担重大责任和取得优异成绩予以回报。双方 的行为依靠的是这种人际交换而不是正式岗位职权 的运用,因而这种关系是非正式的。“圈内”的下 级往往具有较高的工作绩效、较高的工作满意感和 较低的离职率。 ? “圈外”(out—group)人的关系。在这种关系 中,下级接受上级的正式职权以换取应得的工资报 酬。这也是一种交换关系,但没有密切的私人友谊, 他们之间是一种职务上的正式关系。比较而言, “圈外”人的工作绩效和工作满意感要低于“圈内” 人。

二、转变型领导理论

?转变型领导最早由唐顿提出; ?政治社会学家伯恩斯在《领导学》中将其作为一
种重要的领导理论;

?20C80S中期,巴斯在伯恩斯和豪斯的前期研究
成果基础上请将其拓展为一种更加精确的领导理论。

(一)伯恩斯的转变型领导

? 交易型领导 ? 转变型领导

(二)巴斯的转变型领导
巴斯拓展了伯恩斯的成果,更注重员工的需而不是 领导者的需要,认为转变型领导可用于结果不佳的情境 中,并宣传交易型领导和转变型领导是一个连续体上的 不同点而不是独立的。

?1.交易型领导 ?2.转变型领导

?3.两种领导模式
对员工的影响

? 理想化影响力 ? 鼓舞干劲 ? 智力刺激 ? 个别化关怀

三、超越型领导(super-leadership)理论
1991年曼兹和西姆斯首先提出了超越型领导的概念。 他们认为,超越型领导者比转变型领导者更进一步。 (一)超越型领导者会帮助下级发现、利用和最大限度 地发挥自己的能力。他们会授权下级对组织作出充分贡 献。这种领导方式的关键是要求下级进行自我领导,把 下级培养成自我领导者。

?曼兹和西姆斯指出;“自我领导是一种我们为达到自
我激励和自我定向而对自己施加的影响。”

?

超越型领导者本人能为下级作出自我领导 的榜样,通过令人信服的榜样显示自我领导, 鼓励下级按这种方式进行演练,形成自我领导 行为和创新的思维模式

(二)超越型领导者培养下级的自我领导是通 过行为训练和认知训练这两种途径来实现的。

?1、行为方面的训练策略是让下级进行自我观察

(观察组织变革所需行为)、自我设置目标、控制环 境中的线索(控制环境中的能促进理想行为的线索)、 排练(在工作活动之前,演练理想的行为)、自我奖 励与自我批评(对理想行为给予自我奖励,对不合 理想的行为给予自我批评)。

?

2、认知方面的训练策略是把自然奖励

(natural rewards)置于工作任务之中,也就是 说使工作本身成为一种自身的爱好,从中体验到 胜任感、自我控制感和使命感。还要通过控制自 己的信念、想像、内心自语建立积极的思维模式。

?超越型领导者培养和训练下级自我领导的7个步骤
鼓励 3. 鼓励自我设置目标 参与的指 导

1. 成为自我领导者 下 级 的自我领导

4. 创造积极思维模式

2. 树立自我领导 榜样

5. 通过奖励与惩戒 促进自我领导

7. 推行自我领导 的文化

6. 通过团队工作 促进自我领导

领导理论研究动向

评价:

?

20世纪有关领导问题的研究在不断发展。首先是 把有效的领导与个人特征相联系;其次又使领导与两 种类型的行为(关心人与关心工作)联系在一起,进而 指出有效的领导依赖于情境因素,提出了权变理论。 近些年来,研究者从领导与下级的关系以及领导者的 远见卓识等方面对先前的理论作了重要的补充和发展。 这种发展趋势不仅说明了领导问题在管理工作中的重 要性,而且对于改进各类组织中的领导工作有着重要 的启发和指导意义。

第三章 如何做领导的中国智慧举例

一、如何做一个“闲人领导”
报时型领导vs.造钟型领导
只关注异常,不关注正常;只关注例外,不关注例行。
要求:首先把基础的、基本的事情做对。即为组织建立一 个自动运行的机制,把基础的制度建设落实到实处。基础 管理的四化:制度化、标准化、结构化、流程化。 科学管理 管理的三重境界: 组织自动运行的境界; 闲人领导 ——制度建设 员工自动运行的境界; ——动机的激发 员工自动运行与组织自动运行结合的境界。——文化建设

二、用人如器
《贞观政要》:李世民的用人观。
任何一个器皿都不是全才全能的,每一个器皿都有其长处和短处。 用人如用器皿,用其长处即可。专才专用。

世界危机,选谁来救世济民?
A.经常占卜,两个情妇,意志坚定,比较自我,有雄心,善于鼓励。 B.爱睡懒觉,曾吸鸦片,好酒,爱攻击别人,善于辞令,文学水平 高,喜欢表现自己。 C.战斗英雄,素食,不吸烟,敏感,有热情,有幻想,比较自我。

价值观&优缺点、能力倾向 看人首先要看他的价值倾向: 价值观符合要求的人,要多看其优点; 价值观符合要求的人,要多注意其缺点。


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